Concepte din Analiză financiară, Banchmarking, Modele de analiză strategică, Bilanțul social

Tema 1

- Controlul nu poate fi făcut decât după realizarea acțiunii.

Pilotajul se referă la indicatorii ce permit să reacționeze înainte ca efectele acțiunii să devină ireversibile. Pilotajul și controlul sunt deci complementare. Pilotajul se raportează neapărat la indicatori proveniți din fapte, asupra cărora se poate încă acționa pentru a le corecta traiectoria.

Controlul poate viza aspecte ce sunt în afara sferei de responsabilitate a celui ce îl realizează. Ca titlu de exemplu amintim diferența care există între pilotajul vitezei unei mașini pentru a nu depași o anumită limită fixată și controlul presiunii uleiului în motor. Aceasta din urmă este total independentă de acțiunea conducătoruilui. Cu toate acestea pe bordul mașinii sunt prezentați doi indicatori în același fel.

Raportarea rezultatelor formale și derivate cu diferitele acțiuni practice în curs de derulare permite pilotajul. El este o manieră de a reacționa înainte ca un fenomen să devină ireversibil, cu ajutorul unor indicatori de alertă pertinenți, reținuți în general din planul de acțiune ce permite înlăturararea constrângerilor sistemului.

- Politica: trasarea unui perimetru de activitate

Să presupunem că avem în față cazul unei întreprinderi nou înființate. Doar după ce a conștientizat rezultatele obținute de întreprindere după o anumită perioadă, întreprinzătorul va putea să își precizeze politica de dezvoltare.

De exemplu, poate să constate că un produs care a înregistrat rezultate bune, ar putea să fie mai prezent pe alte piețe prin mijloace de producție suplimentare. Întreprinzatorul va estima, de exemplu, că dezvoltarea într-o anumită țară va fi mult mai accentuată dacă ar dispune de o infrastructură locală de comercializare sau de producție. Politica întreprinderii sale nu poate fi trasată decât după analiza rezultatelor altfel riscând să fie periculos de iluzorie.

Vor devini preocupante întrebari de tipul: să investească în producție?, sa subcontracteze executarea producției unui alt întreprinzator?, să creeze mai degraba o agenție comercială internațională decât să se alăture unui partener prin intermediul unei societăți mixte?, sau mai radical, să ia o parte din capitalul social al unei întreprinderi concurente? Nu este vorba în acest caz despre refelxii strategice ci de orientări politice. Diferența de profunzime dintre una și cealalată este importantă.

Dacă, plecând de la o analiza critică a rezultatelor înregistrate, responsabilii preconizează că activitatea va trebui să se desfașoare cu aceleași mijloace sau cu mijloace mai reduse, ei fac de asemenea, un act politic. Perimetrul de activitate se regasește neschimbat în primul caz, sau redus, în cel de al doilez caz. Astfel, realizarea unei investiții importante în producție nu este un act strategic, ci politic. De-abia apoi îi revine strategului sarcina optimizării operationale a acestui nou procedeu printr-un mix de mijloace, reajustat în consecință.

Dacă acesta ar trebui sa fie remaniat în totalitate, această nouă strategie ar conduce la o noua activitate a întreprinderii. Ca și exemplu de act politic al unei întreprinderi care implică o nouă strategie:” Noțiunea de valoare actionarială este astăzi un element esențial al managementului unui grup” Pentru a trasa perimetrul de activitate al grupului , activitățile au fost analizate după cinci criterii:

- Perspectiva de creștere

- Poziția concurențială

- Aptitudinea de mondializare

- Nivelul de rentabilitate

- Contribuția la crearea avuției acționarilor

- Strategia - o mai bună exploatare a resurselor potențiale

Pentru a dezvolta o nouă întreprindere, întreprinzătorul nu își bazează raționamentele pe o politică managerială. În acest stadiu el nu ar avea nici un fundament serios. El pleacă, în mod logic, de la resursele disponibile. El poate conta imediat doar pe mijloacele tangibile care, printre altele, îi măsoara și limitează ambițiile. Resursele se clasează în patru tipuri:

- Resursele în capital (în general reduse la o întreprindere nouă)

- Resusele în echipamente (imobilizările de care dispune firma)

- Resusele umane (componentele profesionale ale întregului personal)

- Resusele naturale ( fondul de comerț)

- Resursele informaționale (capacitatea întreprinderii de a identifica sursele, de a le exploata conținutul, de a difuza informațiile în interiorul și exteriorul ei)

După ce a luat cunoștință de propriile sale resurse, întreprinzătorul se poate gândi intuitiv la miza de dezvoltare de peste „n” ani. Printr-un demers proactiv, această miză, redusă în prezent, determină unul sau mai mulți factori de progres.

Se remarcă sfera de cuprindere a strategiei care impune: identificarea resurselor, selectarea și mixarea lor coerentă. Întreprinzătorul caută să își exploateze resursele care îi vor permite să demareze acțiunile pentru atingerea mizei. El prelevează apoi mijloacele necesare și caută să le combine astfel încat să le optimizeze potențialitățile(mixaj). Apoi își stabilește strategia de dezvoltare exprimată prin date operaționale. Formularea obiectivelor de progres se face în termeni de cifră de afaceri, de volum, rentabilitate și de „savoir faire”.