Elemente Strategice in Previziunea Cheltuielilor si a Indicatorilor Economici privind Modernizarea Tehnologica a unei Societati Comerciale - SC Agricola SRL Focsani

Imagine preview
(8/10 din 1 vot)

Acest proiect trateaza Elemente Strategice in Previziunea Cheltuielilor si a Indicatorilor Economici privind Modernizarea Tehnologica a unei Societati Comerciale - SC Agricola SRL Focsani.
Mai jos poate fi vizualizat cuprinsul si un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 64 de pagini .

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras, cuprins si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca. Ai nevoie de doar 8 puncte.

Domeniu: Economie

Cuprins

INTRODUCERE
CAPITOLUL I
STRATEGIA COMPONENTĂ A PREVIZIUNII STRATEGICE
6
7
1.1. Semnificaţia strategiei 7
1.2. Componentele strategiei 8
1.3. Necesitatea previziunii strategice 13
1.4. Forme de previziune strategică 14
CAPITOLUL II
ELEMENTE GENERALE DE COST
17
2.1. Conceptul de cost şi tipologia acestuia 17
2.2. Relaţia cost -prag de rentabilitate- randamentele de scară 20
2.3. Structura costului de producţie 21
2.4. Exemple privind cheltuielile fixe şi variabile în funcţie de stadiul funcţionării firmei 26
CAPITOLUL III
PREZENTAREA AGENTULUI ECONOMIC S.C. AGRICOLA S.R.L. FOCŞANI
28
3.1. Date generale 28
3.2. Situaţia personalului angajat 29
3.3. Situaţia patrimoniului 29
3.4. Produsele şi serviciile agentului economic 31
3.5. Principali furnizori de materii prime: 31
3.6. Principalii clienţi 31
3.7. Concurenţii 32
CAPITOLUL IV
STRATEGIA DE MODERNIZARE TEHNOLOGICĂ A SOCIETĂŢII S.C. AGRICOLA S.R.L. FOCŞANI
33
4.1. Misiunea strategiei 33
4.2. Obiectivul strategiei şi modalitatea de realizare 33
4.3.Descrierea tehnică a obiectului strategiei 34
4.4. Previziunea planului de cultură şi a capacităţilor de producţie după retehnologizare
38
CAPITOLUL V
PREVIZIUNEA CHELTUIELILOR ŞI INDICATORILOR ECONOMICI ASOCIAŢI DECIZIEI DE MODERNIZARE TEHNOLOGICĂ
41
5.1. Eşalonarea investiţiei 41
5.2. Previziunea cheltuielilor privind achiziţiile de utilaje 42
5.3. Previziunea principalelor elemente de cheltuieli 42
5.3.1. Cheltuieli cu materiale consumabile (seminţe, pesticide, îngrăşăminte) 43
5.3.2. Previziunea cheltuielilor cu munca mecanizată 45
5.3.3. Cheltuieli cu redevenţa 49
5.3.4. Cheltuieli cu taxe şi impozite 49
5.3.5. Cheltuieli cu forţa de muncă 50
5.3.6. Cheltuielile cu amortizările 50
5.3.7. Alte cheltuieli de exploatare 52
5.4. Sinteză la previziunea cheltuielilor 52
5.5. Principalii indicatori tehnico-economici ai investiţiei 56
5.5.1. Prognoza veniturilor 56
5.5.2. Indicatori financiari 58
Capitolul VI
CONCLUZII 61
Bibliografie 64

Extras din document

INTRODUCERE

Pentru soluţionarea sarcinilor strategice de dezvoltare a economiei ţării este necesară mobilizareai resurselor investiţionale considerabile. Creşterea investiţiilor este unul din factorii de bază, care contribuie la creşterea nivelului producţiei industriale, ameliorarea complexă a economiei naţionale, soluţionarea problemelor ce ţin de retehnologizarea întreprinderilor.

Însă, pentru atragerea investiţiilor este necesar un climat investiţional mai favorabil, care include stabilitatea macroeconomică pe termen lung, stabilitatea legislaţiei ce va asigura drepturile investitorilor şi reguli clare privind activitatea investiţională, dezvoltarea infrastructurii de afaceri, inclusiv serviciile financiare, juridice etc., precum şi alte componente, printre care transparenţa în activitatea organelor de stat, încrederea în mediul de afaceri etc.

În ansamblu, ţara noastră ar putea fi examinată ca o ţară atractivă din punct de vedere economic. Însă, volumul real de investiţii atrase în economia ţării nu corespund nici potenţialului ţării, nici cerinţelor dezvoltării economiei naţionale. Ameliorarea situaţiei e posibilă doar în cazul desfăşurării unei politici raţionale de stimulare a activităţii investiţionale. Actualmente, acţiunile multor organe ale administraţiei publice în acest domeniu deseori sînt neconsecutive şi necoordonate, priorităţile în politica investiţională nu sînt bine determinate, ceea ce contribuie la scăderea calităţii investiţiilor atrase.

Astfel, se impune necesitatea asigurării unei creşteri calitative a investiţiilor. Un „salt investiţional” calitativ va contribui la dezvoltarea sectorului de producere a mărfurilor şi prestare a serviciilor.

CAPITOLUL I

STRATEGIA COMPONENTĂ A PREVIZIUNII STRATEGICE

1.1. Semnificaţia strategiei

H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

-Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfeldefinită, strategia prezintă două caracteristici:

-premerge situaţia căreia i se aplică;

-este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.

-Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor.

-Strategia ca model, stabileşte o suită de acţiuni în plancomportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor.

-Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei.

-Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern.

Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.

1.2. Componentele strategiei

R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia.

-Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei, la produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul.

-Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor.

-Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

-Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente ale organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor.

Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filosofia, imaginea externă, autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologia, modalităţile de supravieţuire în condiţiile concurenţei. O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:

1. Misiunea organizaţiei

2. Obiectivele strategiei

3. Opţiunile strategice

4. Resursele

5. Termenele

6. Avantajul competitiv

1. Misiunea organizaţiei (vocaţia, „credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea organizaţiei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general, fie extins, cuprinzând referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită. Cel mai adesea, ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul de activitate în care acţionează (produse/servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească organizaţia.

2. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia.

Fisiere in arhiva (1):

  • Elemente Strategice in Previziunea Cheltuielilor si a Indicatorilor Economici privind Modernizarea Tehnologica a unei Societati Comerciale - SC Agricola SRL Focsani.doc

Alte informatii

UNIVERSITATEA PETROŞANI FACULTATEA DE MINE SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERILOR -MASTER