Management prin Obiective

INTRODUCERE

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management) şi a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe bază de rezultate. Esenţa tuturor programelor MPO o reprezintă un set de proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor. Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor şi subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu obiectivele organizaţionale.

Scopul MPO

Scopul MPO este acela de a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima părerea în stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine delimitată în timp. Prin aceasta, se doreşte stabilirea de legături solide între funcţiile de planificare şi control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa scăzută a planificării. Pentru ca procesul MPO să fie eficient, trebuie ca obiectivele să fie identificate la trei nivele ale organizaţiei. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale şi planurile strategice ale organizaţiei; acestea sunt definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi Ce caracter are organizaţia?, Spre ce se îndreaptă organizaţia? sau Ce clienţi are organizaţia?. Odată găsite răspunsurile la aceste întrebări, a fost stabilită o direcţie generală a organizaţiei, fiind furnizată baza pentru obiectivele nivelului operaţional. Al treilea pas în procesul de stabilire de obiective îl reprezintă stabilirea de obiective individuale a căror atingere este importantă pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Aceasta este etapa stabilirii în colaborare a obiectivelor, ccare reprezintă esenţa programelor MPO.

Definirea posturilor

Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutată ca o serie de sarcini. Prima sarcină este definirea postului, moment în care subordonaţii discută cu superiorul ierarhic despre conţinutul postului şi stabilesc importanţa principalelor îndatoriri. Unii manageri consideră această etapă ca nefiind esenţială, dar numeroase studii evidenţiază existenţa unor neînţelegeri între şef şi subaltern cu privire la responsabilităţile postului. Se poate ajunge la înţelegere doar prin comunicarea valorilor şi a priorităţilor.

Obiective de performanţă

Pasul următor îl reprezintă stabilirea obiectivelor, şi este esenţială colaborarea, deoarece a fost observat în practică faptul că obiectivele stabilite exclusiv de către manager nu sunt acceptate de către subaltern şi invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care să satisfacă ambele părţi şi la care acestea să adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite în această etapă şi obiectivele organizaţionale, precum şi de a se asigura că obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern să depună efort pentru atingerea lor. Pe de altă parte, aceste obiective nu trebuie să pară nerealizabile subalternilor.

Redactarea obiectivelor

Reprezintă al treilea pas în stabilirea obiectivelor şi are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade stabilite de timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli utile în redactarea obiectivelor:

1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.

2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.

4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile subalternului.

5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.

6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.

7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de prioritate.

După ce managerul şi subalternul colaborează în stabilirea de obiective, următorul pas este planificarea modului în care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentând etapa de planificare a acţiunii. În această etapă managerul determină de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, în paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri. Managerii de pe nivelele de vârf ale organizaţiei au responsabilitatea de a asigura coerenţa şi continuitatea dintre planurile subalternilor lor.

A. P. Raio sugerează şapte paşi care pot fi urmaţi pentru întocmirea unui plan de acţiune:

1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.

2. Definirea principalelor activităţi menite să sprijine obiectivele.

3. Stabilirea relaţiei dintre aceste activităţi.

4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor responsabilităţi pentru fiecare acţiune.

5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităţi principale şi a activităţilor secundare.

6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.

7. Verificarea termenelor limită şi modificarea planului de acţiune, în aşa fel încât să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.