Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA

Proiect
8/10 (1 vot)
Domeniu: Economie
Conține 1 fișier: doc
Pagini : 59 în total
Cuvinte : 18878
Mărime: 786.96KB (arhivat)
Cost: 10 puncte
Profesor îndrumător / Prezentat Profesorului: Ion Gheorghe

Cuprins

REZUMAT 3

CAPITOLUL I - DATE DE IDENTIFICARE ALE AGENTULUI ECONOMIC 3

CAPITOLUL II – COMPORTAMENTUL MANAGERIAL. STILURI DE CONDUCERE 7

CAPITOLUL III – DIAGNOSTICUL SITUATIEI ACTUALE 14

CAPITOLUL IV – DESCRIEEREA POIECTULUI DE INVESTITI PENTRU CARE SE SOLICITA CREDITUL 46

BIBLIOGRAFIE 59

Extras din document

Rezumat:

Prin acest studiu relevam diagnosticul Societatii Transelectrica SA.

Cu investitiile planificate,compania nu si-a propus obiective si activitati noi ci urmareste sa intensifice activitatea de productie in scopul cresterii eficientei economice. Sunt planificate lucrari de retehnologizare a liniilor electrice aeriene (LEA) şi staţiilor electrice care alcătuiesc reteaua electrica de transport.

Societatea recurge la imprumuturi pentru a-si finanta proiectul de investitii.

Capitolul I – Date de identificare ale agentului economic

1.1. Denumirea firmei: COMPANIA NATIONALA DE TRANSPORT AL ENERGIEI ELECTRICE “TRANSELECTRICA SA”

CAPITOLUL II: COMPORTAMENTUL MANAGERIAL. STILURI DE CONDUCERE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate în funcţie de o baterie de criterii, care se referă la următoarele:

1) atitudinea faţă de RESPONSABILITATE;

2) autoritatea exercitată de conducător;

3) iniţierea de structură şi de consideraţie;

4) preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni;

5) preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă;

6) tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării şi modul de adoptare a deciziilor.

În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

a) stiluri unidimensionale;

b) stiluri bidimensionale;

c) stiluri pluridimensionale;

2.1. ATITUDINEA FAŢĂ DE RESPONSABILITATE

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:

a) stil REPULSIV;

b) stil DOMINANT;

c) stil INDIFERENT;

1. STILUL REPULSIV se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa subordonaţilor. În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite şi puţin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe. Dorinţa lor de a evita responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum şi adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranţă care este proprie oricărei stări antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a-şi menţine propria părere şi a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest stil vor căuta, în general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze propria lor răspundere pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduc şansele conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre evenimentele şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate de situaţiile viitoare.

Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe calea învăţării. Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi deci nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În acelaşi timp, încrederea ridicată în sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse.

3. STILUL INDIFERENT subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi. Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de conducere ce le revin cu aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte îndatoriri.

Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-şi forma o imagine de sine realistă, ca şi despre alţii. Aceşti manageri menţin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive şi negative ale propriei lor persoane, cât şi considerarea subalternilor pe poziţie de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai mulţi conducători.

Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile şi nefavorabile. De aici concluzia că fiecare stil (repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de specificul situaţiei.

Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să fie eficienţi managerii cu stil dominant, graţie predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui în obţinerea de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi eficienţi conducătorii cu stil repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calităţii acţiunii) şi nu au predispoziţia de a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenţelor impuse de situaţii critice.

Preview document

Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 1
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 2
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 3
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 4
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 5
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 6
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 7
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 8
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 9
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 10
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 11
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 12
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 13
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 14
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 15
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 16
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 17
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 18
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 19
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 20
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 21
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 22
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 23
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 24
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 25
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 26
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 27
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 28
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 29
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 30
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 31
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 32
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 33
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 34
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 35
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 36
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 37
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 38
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 39
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 40
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 41
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 42
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 43
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 44
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 45
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 46
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 47
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 48
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 49
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 50
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 51
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 52
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 53
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 54
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 55
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 56
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 57
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 58
Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA - Pagina 59

Conținut arhivă zip

  • Plan de Afaceri - SC Transelectrica SA.doc

Alții au mai descărcat și

Mediul Extern al SC Agdesy SRL - Oportunitati si Restrictii

Analiza macro-mediului intreprinderii Studiul macro-mediului intreprinderii permite depasirea orizontului mediului concurential deoarece...

Intreprinderea in Era Globalizarii

In era globalizarii, specialitii in domeniu vorbesc despre “intreprinderea digitala”, “intreprinderea virtuala” sau “intreprinderea mileniului...

Romania in Ecuatia Integrarii Europene

Reforme institutionale si politice in U.E. inaintea procesului de largire. Actuala forma de organizare ce cuprinde 15 tari membre nu mai...

Te-ar putea interesa și

Bursa de Valori București

Introducere Tema abordată a fost aleasă deoarece constituie un subiect de actualitate şi de interes în contextul dezvoltării continue şi al...

Studiul comparativ al managementului guvernării corporative implementat în cadrul Transelectrica, Petrom - membru grup Omv și BMW

Aspecte generale Conceptul de guvernanţă corporatistă a apărut în anul 1992, ca urmare a raportului Cadbury din Regatul Unit. Acesta reprezintă o...

Management Studiu Caz - Electrica

I.REZUMAT Firma S.C. Electrica S.A. are ca domeniu principal de activitate distribuţia şi comercializarea energiei electrice şi asigurarea...

Reflectarea Aspectelor Financiare ale Guvernantei Corporatiste la CNTEE Transelectrica SA

Capitolul 1. Caracterizarea mediului de afaceri in care evolueaza C.N.T.E.E. TRANSELECTRICA S.A. 1.1 Date de identificare Este operatorul de...

Gestiunea Riscurilor Valutare în România

Introducere Tranziţia la economia de piaţă împreună cu schimbările din societate au dus la reconsiderarea tuturor aspectelor vieţii economice a...

Energia Eoliana in Romania

2007: România are cel mai ridicat potenţial din sud-estul Europei în domeniul energiei eoliene, sud-estul Dobrogei plasându-se chiar pe locul al...

Managementul Riscului

1.RISCUL IN GENERAL. Aproape din todeauna riscul a fost cunoscut si perceput ca ceva firesc vietii,ca”insotitor permanent” al oricarui act uman....

Evoluția Structurilor Organizatorice

Evoluţia structurilor organizatorice INTRODUCERE “A good organization structure does not by it self produce good performance-just as a good...

Ai nevoie de altceva?