Traiectorii de succes în strategia firmei IOR SA prin aplicarea managementului schimbării

INTRODUCERE

Schimbarea este termenul care în momentul de faţă penetrează toate sferele activităţilor economico-sociale făcând obiectul de bază al discursurilor politice, dar din fericire a venit în acelaşi timp şi raţiunea de a spera în mai bine a celor mulţi. Pentru aceasta voi prezenta câteva din cele mai importante motivaţii care duc la aplicarea managementului schimbării în firme.

Schimbarea este necesară din următoarele patru motive obiective:

- modificările de comportament ale consumatorilor;

- intensificarea şi diversificarea concurenţei;

- accelerarea evoluţiei tehnologice;

- creşterea complexităţii.

Toate aceste motivaţii concură la creşterea instabilităţii, iar schimbarea devine singura şansă de supravieţuire în acest climat ostil şi fără prea multe alternative. Se constată din ce in ce mai mult că situaţia devine destul de greu de stăpânit din cauza imprevizibilităţii factorilor ce trebuie luaţi în seamă. în contextul actual nimic nu este constant şi previzibil.

Elemente ca evoluţia pieţei, cererea consumatorului, ciclul de viaţă al producţiei, ritmul de evoluţie tehnologică şi natura concurenţei sunt în continuă schimbare şi cheamă managerii să-şi reconsidere poziţia, să înţeleagă nevoia de schimbare şi să aibă curajul de a aplica o strategie inovatoare.

Majoritatea managerilor, pentru a atenua impactul cu noile cerinţe au recurs la reduceri de personal, considerând în mod greşit că acesta este remediul miraculos pentru problemele firmei.

Reducerile de personal îmbunătăţesc performanţele pe termen scurt, dar nu rezolvă problema competitivităţii pe termen lung. Experienţa arată că numai o treime din firmele care au practicat reducerea de personal după 1990 au înregistrat şi o creştere de productivitate. Soluţia pe termen lung este investiţia pentru retermologizarea firmei. Şi dacă s-a obţinut o creştere de productivitate datorită soluţiilor la problemele întâlnite. Aceasta înseamnă mai curând găsirea celui mai bun echilibru între cele patru caracteristici ale diversităţii, decât sporirea lor, facilitarea şi accelerarea procesului schimbării.

Prin conducerea relaţiilor şi interacţiunilor este posibilă coordonarea activităţilor diferitelor părţi ale firmei. Fiecare parte este în strânsă legătură cu celelalte şi pentru că sunt dependente unele de altele în sensul comunicării şi funcţionării, între ele se dezvoltă strânse legături şi interacţiuni. O acţiune care afectează un element sau o componentă (de exemplu, un individ, o traşină sau un sortiment) va afecta de asemenea pe altele, care, ca răspuns, vor reacţiona şi ele asupra altor elemente, adesea incluzând şi elementul afectat iniţial. Deci nu este vorba de o simplă relaţie unidimensională, limitată la relaţia cauză-efect, ci mai mult, un complex de fenomene în legătură cu succesiunea de cauze şi efecte, efecte 1 imitate şi câteodată cu repercusiuni de mari proporţii, care nu pot fi pe deplin prevăzute sau perfect controlate. Tradiţionalul model al piramidei, în care aproape toate mişcările sunt pe verticală, tinde să dea loc modelelor mai puţin centralizatele şi mai mult interactive. Nu mai este o chestiune de conducere a unei firme, ci mai mult de coordonare a ei, de direcţionare şi ghidare. Scriitori ca Warren Bennis şi Bert Nanus au definit în cartea lor "Lideri: Strategii pentru preluarea controlului", prăpastia care există între manageri şi lideri: "Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac lucrurile care trebuie".

Schimbarea de succes implică punerea totului în mişcare în direcţia cerută prin exploatarea bogatei diversităţi a elementelor constituente. Un control absolut şi o anticipare perfectă sunt imposibile, procesul schimbării trebuie să îmbrăţişeze diversitatea nu să încerce să o suprime sau restricţioneze prin limitarea artificială a domeniului schimbării. Managerii trebuie să anticipeze posibilele efecte chiar dacă nu ştiu exact ce formă vor lua acestea sau unde vor apărea ele. Ei trebuie să identifice aceste efecte cât de rapid posibil pentru a le putea evita sau măcar preîntâmpina.

Reducerii de personal acesta nu va putea fi menţinută decât prin retehnologizare, deci prin investiţie. Ceea ce trebuie să facem in continuare este propunerea unui cadru de gândire pentru a formula soluţii coerente, pentru a avea un suport pentru acţiunile de retehnologizare necesare. De asemenea trebuie ţinut cont de faptul că în procesul schimbării se întâmpină în mod firesc o rezistenţă motivată fie de frica de necunoscut sau de a pierde ceea ce posedă deja, fie de motive economice (incertitudini asociate schimbării şi referitoare la siguranţa locului de muncă, securitatea economică şi bunăstarea oamenilor). Ceea ce contează în orice rezistenţă la schimbare este percepţia pe care o are omul despre efectele vizibile ale schimbării preconizate.

Pentru punerea sub control a rezistenţei la schimbare se impune mai întâi studierea şi înţelegerea tuturor jocurilor de putere şi a mizelor acestora în cadrul situaţiei date. Mijloace ca educaţia şi comunicarea, participarea şi implicarea, responsabilizarea, sprijinul şi facilitarea, negocierea şi acordul apreciate cu discernământ oportun pot avea puterea şi influenţa necesară pentru ca omul să admită schimbarea.

CAPITOLUL 1

AFACERE ŞI SCHIMBARE

1.1. Nevoia pentru schimbare

Firmele sunt, într-un număr tot mai mare, confruntate cu schimbarea şi, din ce în ce mai mult, schimbarea este a tot cuprinzătoare. Se vorbeşte constant despre restructurare, reorganizare, reorientare şi retehnologizare, de implementarea noilor tehnologii şi a noilor metode de distribuţie, de fuziuni şi achiziţii şi de schimbarea modurilor de gândire. Ceea ce odată era excepţie este acum regulă. Nici o firmă nu poate scăpa nevoii de schimbare de vreme ce ea se dezvoltă în contextul unui mediu într-o mult mai rapidă schimbare. Ea se poate instiga sau supune schimbării, dar într-un fel sau altul, ea trebuie să se schimbe.

Evoluţia, sau mai degrabă revoluţia din mediul afacerilor este dincolo de controlul afacerilor individuale, produsele au viaţa din ce în ce mai scurtă, iar competiţia conduce din ce în ce mai mult la inovaţie. Firmele din sectorul privat nu sunt singurele victime, persoanele fizice, parteneriatele şi asociaţiile, de exemplu, sunt in mod egal afectate de schimbare. Proporţia şi frecvenţa schimbării pot fi diferite, după cum pot fi diferiţi şi factorii ce o impun, însă în contextul dat schimbarea este singura posibilitate viabilă. O situaţie de monopol nu mai constituie o garanţie a stabilităţii. Prin urmare schimbarea este universală şi a tot cuprinzătoare.

Schimbare înseamnă a nu mai fi la fel, şi a te înscrie într-un stadiu de evoluţie sau flux. Schimbarea cuprinde o varietate largă de fenomene diferite atât ca grad cât şi ca extindere. Unele schimbări constituie prefaceri complete, unde întreaga afacere este profund transformată. Acest lucru se întâmplă atunci când schimbarea presupune modificări esenţiale ale strategiei, structurilor, sistemelor, resurselor umane şi spirituale, culturale.

În alte cazuri, schimbarea poate fi profundă, dar limitată doar la o parte a firme. La o altă extremă se află schimbările limitate ca grad şi extindere, cum ar fi ajustările aduse procedurilor sau re-design-ul unui proces şi introducerea lui. Acestea sunt doar o parte din particularităţile pe care le poate îmbrăca schimbarea ca fenomen, dar toate aceste tipuri de schimbări pot fi dirijate prin aplicarea aceloraşi tehnici fundamentale.