Analiza motivației personalului la SC Francesca SRL

INTRODUCERE

Spre deosebire de credinţa multor manageri romani,obţinerea unor rezultate cât mai bune depinde de capacitatea conducãtorilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profound în realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii întreprinderii;aşadar ,nu neaparat de eficienţa utilizãrii resurselor financiare. Din aceastã perspectivã putem deduce cã practicile manageriale trebuie sã încurajeze spiritul de excelenţã în gândurile salariaţilor firmei, sã facã posibilã crearea unui climat de autodepaşire,de perfecţionare profesionalã şi de fixare a unor ţinte cât mai ridicate. La nivelul managementului de vârf al firmei trebuie sã existe importante abilitãţi de conştientizare a salariaţilor ca atingerea rezultatelor aşteptate constituie raţiunea întregii activitãţi.

Managementul este dator sa stabileascã într-o formulã clarã şi explicitã toate obiectivele care decurg din strategia firmei,sa responsabilizeze salariaţii însãrcinaţi cu îndeplinirea obiectivelor şi sã aplice o relaţie contractuala cu angajaţii care precizeazã evaluarea perfomanţelor individuale şi recompensele care vor fi acordate.Utilizarea acestei metodologii,consacratã în literatura managerialã sub denumirea de “managementul prin obiecive”, asigurã eficienţa şi eficacitate în toate activitãţile funcţionale ale întreprinderii. Din perspectiva relaţiilor umane,rezultatele performante se obtin atunci când salariaţii cunosc foarte bine ceea ce se asteaptã de la ei,doresc sã participe la îndeplinirea obiectivului strategic, iar recunoaşterea meritelor lor este perceputã ca o cale de realizare profesionalã.

Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi intãrit printr-o abordare sinergeticã a unor elemente cum ar fi: obţinerea asentimentului angajaţilor, acordarea autonomiei de decizie şi acţiune fiecãrui salariat pentru a se putea remarca în domeniul sãu de activitate, obţinerea productivitãţii prin sisteme motivaţionale performante şi mobilizarea tuturor pãrţilor interesante în realizarea scopului comun. Aşadar,succesul este condiţionat de modul în care este motivat personalul,proces care este înainte de toate, de naturã economicã.

Abilitatea de a-i face pe oameni sã munceascã cu tine şi pentru tine, pe scurt arta motivãrii celorlalţi în legãturã cu scopurile comune este esenţialã pentru succesul oricãrui manager. Totodatã,acest oportunist prin excelenţã este procupat aproape exclusiv de caracterul operaţional al motivaţiei.

In actvitatea conducãtorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenţialã şi chiar dacã este extrem de dificil de anticipat cmportamentul specific al fiecãruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie sã identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat;

în fond, doar idenificarea cauzelor este o acţiune sterilã,fãrã ecou în procesul de conducere dacã pe baza lor nu se poate acţiona.

Ştiinţele comportamentale trebuie sã-i ofere deci, în primul rând, chiar dacã speculaţiile şi analizele teoretice sunt interesante rãspunsul la intrebarea fundamentalã : ”pot fi dirijate motivaţiile oamenilor?” si implicit sã elucideze noţiunea de comportament dirijat.

Indiferent de conotaţiile “negative” pe care ni le trezeşte noţiunea – pânã la un comportament manipulat nu este distanţã sesizabilã – avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut şi folosit de toatã lumea!

O scurtã analizã a experienţelor de viaţã va evidentia faptul cã, de obicei, multe din acţiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegãtorii, colaboratorii, prietenii, famila etc, asteaptã de la noi , ne comportãm cum speram sa facem plãcere (sau neplãcere) celorlalţi. Reuşita este condiţionatã fie de informaţii certe sau de previziuni privind asteptãrile.

Rezultã cã prin comportament dirijar trebuie sã înţelegem dirijarea reacţiei favorabile a altei personae printr-un comportament in consonanţã cu dorinţele,spranţele acesteia.

De observat cã, de fapt, cel mai manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie sã aibã un comportament cât mai aproape de aşteptãrile lor,de fapt,aceastã schimbare de sens reprezintã una dinte modificãrile fundamentale în stilul modern de conducere.

O incitantã provocare, pentru un conducãtor, este invitaţia de a rãspunde la întrebarea “de ce muncesc oamenii?”

Posibilele rãspunsuri au fost schiţate analizând formele motivaţiei, ştiut fiind faptul cã fiecãrei forme îi corespund tipuri de motive specifice care-i determinã pe oameni sã munceasca.Instruirea, şi în mãsura posibilitãţilor, cunoasterea cât mai exactã, de cãtre manangeri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaţiei şi chiar a diagnozei constituie o condiţie esenţialã a posibilitãţii conducãtorilor de a rãspunde provocãrii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece existã riscul ca managerii sã aibã în vedere propriile lor motivaţii atunci când le apreciazã pe ale colaboratorilor lor. Astfel spus, cunoaşterea motivelor reale ale agajaţilor nu trebuie sa fie, inainte de toate, un proces intuitiv, fãrã a-l exclude, ci trebuie sã se bazeze pe un întreg instrumentar motivaţional.