Cercurile de calitate

1. Introducere

Pentru început o să vorbesc puţin despre locul unde au apărut pentru prima dată cercurile de calitate dar mai ales şi cine le-a creat.

În România, managementul se predă în facultăţi, dar se pare ca rămâne la uşa facultăţilor. Cândva, un consultant român specializat în training de management afirma că o mare parte a managerilor intervievaţi nu aveau o viziune strategică de dezvoltare pe termen lung a business-ului pe care îl administrau. Managerii sunt cei solicitaţi să reabiliteze societăţile comerciale, să antreneze şi să motiveze salariaţii pentru a-i transforma din cost în capital uman, să obţină creşteri de productivitate şi salarii în termeni reali fără a fi afectată calitatea, sau creşterea dividentelor pentru acţionari. Problema noastră nu e unică, cu o problemă asemănătoare s-a confruntat şi SUA în perioada interbelică.

2. Condiţiile care au determinat apariţia cercurilor de calitate

Cel care a dat un semnal de alarmă în SUA înca din anii ’40, a fost Peter Drucker, unul dintre cei care a dat managementului confirmarea stiinţifică din ziua de azi. Peter şi-a dat seama atunci ca salariaţii nu erau motivaţi, nu erau antrenaţi spre atingerea scopurilor generale şi elementare ale companiilor. Oamenilor nu li se dădeau scopuri morale, nu li se cerea părerea, iar aceştia nu se implicau în activitatea companiei. El a fost cel care a sugerat aplicarea unor noi metode de management precum cercurile de calitate sau angajările pe viaţă, care au fost respinse la momentul respectiv de către americani, dar preluate de către japonezi.

2.1. Apariţia cercurilor de calitate

Cel care a creat cercurile de calitate este Kaoru Ishkawa (1915-1989) care în 1962 a înfiinţat primul cerc la Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation. Au fost apărute în industria japoneză, dar într-un timp accelerat s-au răspândit la bănci şi la comercianţi şi apoi în întreaga lume. Nu au avut un succes atât de mare în partea de vest ca şi în Japonia, deşi chiar şi aici se aflau limitări. Natura şi rolul acestor cercuri ale calităţii sunt deosebite de la o structura la alta. De exemplu, în Japonia, un cerc al calităţii este format din 5-10 voluntari din acelaşi atelier, care se adună în mod regulat, fiind coordonaţi de un maistru sau chiar de unul dintre muncitori.

Obiectivele iniţiale ale cercurilor de calitate au fost:

 să contribuie la dezvoltarea întreprinderii,

 să respecte relaţiile umane şi să dezvolte un mediu de lucru care să ofere satisfacţii ale slujbei,

 să instaleze capabilităţile umane din plin şi să folosească potenţialul lor infinit.

Iniţial cercul de calitate nu era altceva decât un grup de maxim 6 muncitori, pe fiecare segment major al lanţului productiv, oameni care se întâlneau în mod regulat pentru a discuta problemele curente şi reale întâlnite în activitatea curentă. Membrii acestor grupuri erau aleşi dintre cei care se confruntau direct cu producţia, neavând nici o legătură cu nivelurile ierarhice decizionale, muncitori pur şi simplu. În afara orelor de program, dar în sesiuni plătite şi funcţionând practic ca şi consultanţi, membrii desemnaţi îşi propuneau să rezolve orice problemă, chiar şi de mică importanţă, inclusiv probleme care nu ţineau direct de producţie, cum ar fi organizarea muncii, conflictele din interiorul unor secţii. Odată acceptată o soluţie, aceasta era imediat aplicată în practică, beneficiind de sprijinul managementului.

Această politica de calitate a devenit în scurt timp un mod de lucru şi o filozofie de viaţă, cucerind practic întreaga economie japoneză. Noutatea adusă de aceste cercuri şi care erau implicit investiţii cu autoritatea morală de a le rezolva. Rezultatele au fost de-a dreptul spectaculoase deoarece aceste grupuri decizionale autonome au dovedit că strategia participativă, de implicare a muncitorilor în organizarea şi gestionarea propriei activităţi de muncă a fost soluţia corectă. Practic s-a dat voie celor care muncesc în relaţie directă cu maşinile să îţi spună opinia, să rezolve problemele, acelor oameni cărora în general nu li se acordă atenţie şi pe care nimeni nu îi ia în seamă ca specialişti în muncă.