Cultura Managerială în România

INTRODUCERE

Prezenta lucrare îşi propune să realizeze o incursiune în problematica culturii manageriale, pornind de la premisa că dezvoltarea economică este indisolubil legată de dezvoltarea socială, iar succesul, este legat de un climat organizaţional adecvat, este o radiografie a culturii manageriale româneşti în raport cu culturile manageriale consacrate: japoneză, americană şi modelele europene. Dacă sofiştii greci foloseau cuvântul cultură în sensul său larg de împlinire spirituală, eu am studiat legătura dintre valorile culturale şi eficienţa managerială. De fiecare dată când vorbim de cultura organizaţiilor sau cultura managerială trebuie să realizăm că amâdouă sunt ancorate şi se definesc în limitele culturii naţionale.

Fără a avea pretenţia de a generaliza rezultatele obţinute, am realizat un studiu de caz la o societate comercială, unde am aplicat chestionare atât angajaţilor cât şi managerilor. Rezultatele au fost cuantificate şi comparate cu rezultate similare la nivel naţional. Studiul meu a avut loc recent, iar rezultatele la nivel naţional au fost colectate în 1994. Am constatat atât o modificare pozitivă a valorilor organizaţiilor cât şi o schimbare benefică în priorităţile culturii de management. Astfel, sistemul de valori folosit de întreprinderea analizată are pe primele locuri următoarele: performanţa, creativitatea şi seriozitatea; faţă de sistemul naţional de valori din 1994: seriozitatea, disciplina şi îndeplinirea datoriilor.Tendinţa de mişcare spre performanţă este evidentă. Schimbarea valorilor organizaţionale este influenţată de modificarea implicită a valorilor culturale naţionale însă, modificările trebuie cauzate sau implementate printr-o dinamică cultură managerială. Rezultatele chestionarelor arată faptul că a crescut importanţa necesităţii ca managerii să aibă cunoştinţe economice şi juridice, iniţiativă, capacitatea de a duce lucrurile la bun sfârşit şi capacitate de cooperare. Scoruri nefavorabile au fost înregistrate la nerezolvarea conflictelor personale, neimplicarea îndeajuns a salariaţilor în procesul decizional şi lipsa unei reale flexibilităţi în a contacta diferite nivele ierarhice.

Aceste rezultate reflectă un mediu de afaceri în plină tranziţie. Misiunea managerilor este cu atât mai dificilă întrucât însuşi sistemul de valori al organizaţiei a cunoscut modificări structurale. Eu cred că importul “formelor fără fond” în realitatea românească nu constituie o soluţie eficientă. Spre exemplu, modelul colectiv japonez nu a putut fi implementat in corpore în mediul de afaceri individualist din SUA. Orice model managerial se va folosi sau se foloseşte de către întreprinderile româneşti trebuie adaptat la valorile culturale naţionale şi trebuie aliniat cu obiectivele strategice ale organizaţiei.

Atât din analiza mea cât şi din analize similare rezultă că în ţările aflate în tranziţie principala linie de acţiune pentru creşterea eficienţei activităţii economice este motivarea personalului şi îmbunătăţirea cooperării între nivelele ierarhice şi între colegii de pe acelaşi nivel. Ca soluţie, pot fi folosite metodele clasice de delegare a responsabilităţii, consultare a subordonaţilor, tratamentul respectuos al tuturor angajaţilor şi compensarea adecvată. Aceste măsuri vor da o mai largă autonomie angajaţilor şi vor produce o mai bună identificare a lor cu firma.

Pentru a fi competitivă într-o economie globală ,o firmă trebuie să producă în mod continuu produse inovative şi de înaltă calitate pe care să le scoată pe piaţă într-un timp scurt şi la un cost scăzut. De aceea, angajaţii trebuie să fie creativi, să muncească eficient şi să se încadreze în bugetele alocate. Creativitatea trebuie în mod necesar complementată de conformitate şi atenţia la detaliu. Pentru a fi folositoare creativitatea trebuie transformată în inovaţie. În timp ce creativitatea este factorul dominant, angajaţii trebuie să dea dovadă de iniţiativă pentru a putea face implementarea cu succes a ideilor creative.

Valorile culturale ale inovaţiei, performanţei de calitate, atitudinea favorabilă acceptării riscului şi perfecţionismul apar în literatura de specialitate ca măsuri ale culturii organizaţionale. O cultură predominant inovativă este caracterizată printr-o largă autonomie, favorizează asumarea de riscuri, are o anumită marjă de toleranţă faţă de greşeli şi are o birocraţie redusă. Performanţele inovative sunt favorizate de recompensarea comportamentului inovativ. O cultură orientată spre calitate pune accentul pe standarde, respectarea regulilor şi a procedurilor şi pe atenţia la detaliu. O cultură organizaţională orientată spre eficienţă pune accentul pe încadrarea în buget şi livrarea produsului sau serviciului la timp. O organizaţie echilibrată trebuie să menţină echilibrul între inovaţie, calitate şi eficienţă. Trebuie subliniat faptul că oamenii creativi nu sunt neapărat şi eficienţi. Cu toate că pot să fie creativi şi pot acorda atenţie la detaliu, angajaţii cu o motivaţie incorectă îşi alocă majoritatea resurselor creativităţii şi neglijează detaliile sau respectarea regulilor sau standardelor. Valoarea unei culturi organizaţionale depinde de cât de omogene sunt percepţiile anagajaţilor despre practicile şi valorile promovate. Proverbul “omul face locul” implică faptul că oamenii cu anumite trăsături individuale sunt atraşi de organizaţiile care acceptă şi încurajează dezvoltarea acestor trăsături. Purtarea umană este rezultatul personalităţii individului dar şi al mediului format de suma individualităţilor. Pentru o bună funcţionare este necesar ca personalitatea individului şi mediul înconjurator să fie compatibile.