Dezvoltarea abilitaților și aptitudinilor, mijloc de creștere a performanței în echipă

Astazi pentru majoritatea companiilor, provocarea este de a livra rapid şi flexibil produse şi servicii noi si de calitate, pentru a răspunde la cererile în schimbare din ce în ce mai mari ale clienţilor. Standardizarea şi specializarea sunt aspectele ce caracterizează organizarea muncii tradiţionale - munca este împărţită în diferite segmente, pornind de la pregătirea pentru îndeplinirea unor diferite roluri, în care lucrătorii se specializează pentru a spori productivitatea. Specializarea, de control şi de rutină sunt potrivite atunci când cererea de produse standardizate este constantă. Cu toate acestea, pentru o cerere care suferă schimbări rapide, această metodă nu pare să dea roade şi poate duce la probleme de coordonare şi rigiditate. Astfel, companiile au început să caute noi forme de organizare a muncii. O companie care isi doreste înaltă performanţă investeşte în resurse umane şi sprijină atât abilităţile lor tehnice şi de inovaţie cât şi abilităţile lor sociale; pe langa asta:

- acest tip de organizaţie promovează relaţii interpersonale bune la locul de muncă din care compania poate beneficia, de asemenea;

- acest tip de organizare este diferită de organizația de muncă Taylorista, care se caracterizează

- prin specializarea pe sarcină,

- structura ierarhică de tip piramida şi

- o centralizare a responsabilităţilor.

Nevoia de noi forme de organizare a muncii ca o bază bună pentru un loc de muncă de înaltă performanţă este considerat a fi un element-cheie şi o parte integrantă a strategiei de la Lisabona, care a stabilit obiectivul său de a face economia UE cea mai competitivă şi dinamică bazată pe cunoaştere, economie din lume, capabilă de creştere economică durabilă cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi o mai mare coeziune socială. De atunci, acest obiectiv a fost subliniat în mai multe reuniuni ale Consiliului European. În 2005, Concluziile Președinției Consiliului de primăvară au fost că "noi forme de organizare a muncii... vor contribui la adaptabilitate" şi, în luna septembrie a aceluiaşi an, președinția europeană britanică a organizat o conferinţă pe tema organizaţiilor cu înaltă performanţă la locul de muncă.

“Fac parte dintr-o echipă – fac parte dintr-o mare familie”. Cel mai adesea auzim aceste cuvinte în rândul sportivilor. Dacă e să ne raportăm la două echipe care dispun de aceleaşi resurse financiare ne dăm seama că fiecare din ele are acces la aceiaşi jucători, aceiași antrenori, aceiași distribuitori de gazon pentru teren, are acces la acceaşi documentație referitoare la strategii de joc și totuşi de cele mai multe ori la finalul jocului avem o echipă câştigătoare și o echipă care pierde. De ce unele echipe funcționează mai bine decât celelalte deşi au acces la acelaşi tip de resurse? Aici intervin în joc două componente foarte importante şi anume complexitatea și raritatea adevăratei munci în echipă; să consideri că o echipă odată formată funcționează din inerție este total irealist.

Exista foarte multi cercetatori care au incercat sa dea o definitie unica a conceptului de echipa, dar concluziile lor au fost ca acest lucru nu se poate deoarece aceasta diferă, în viziunea lor, în funcţie de condiţiile de muncă. Organizarea muncii, folosind munca în echipă se poate referi la o gamă largă de posibilităţi, cum ar fi cercuri de calitate, echipe transfuncţionale, echipe care se autoconduc sau echipe virtuale. Raportându-ne la mediul organizațional, lucrul în echipă este principala modalitate de interacțiune a angajaților, indiferent de mărimea firmei sau de complexitatea activităților de întreprins. În momentul în care mai multe persoane au un scop de atins şi încep să lucreze eficient în vederea atingerii scopului, acestea formează o echipă. Însă scopul comun nu este suficient pentru a determina mai multe persoane să depună o muncă eficientă. De aceea este foarte important ca fiecare companie să aibă o cultură organizațională care să încurajeze munca în echipă. Ceea ce face ca rezultatul muncii în echipă să fie unul superior rezultatelor individuale este complementaritatea competențelor deținute de membri. Şi această complementaritate, eterogenitate în cadrul unei echipe trebuie privită ca un plus care aduce valoare şi nu ca pe un declanşator de dispute interne. Este foarte important pentru funcționarea echipei ca membrii să încerce să se descopere ca şi persoane şi nu doar ca angajați ai firmei. Astfel, conştientizează care sunt punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia. Într-o primă fază poate fi demotivant pentru anumiți membri să constate că ceilalți au mai multe abilități decât ei. Pot declanşa, astfel, stări competiționale din dorința de a egala anumite competențe. Însă în momentul în care fiecare realizează că abilitățile nu se contorizează cantitativ, ci calitativ, că poți să ai dezvoltate doar 2-3 abilități şi acelea să fie indispensabile atingerii scopului echipei, că nu trebuie să priveşti plusurile celorlalți membri ca pe o amenințare, ci ca pe o resursă importantă a echipei din care faci parte, atunci o să se treacă de la o stare de competiție la una de colaborare în cadrul echipei.

Dr. Meredith Belbin, cercetător şi teoretician în domeniul managementului, cunoscut în special pentru munca depusă în domeniul managementului echipelor, căuta răspunsul la întrebarea: “ Ce stă în spatele performanței sau nereuşitei unei echipe? “ Pe parcursul a zece ani, Belbin a studiat sub forma unui simulator de afaceri care sunt factorii cu efect direct asupra succesului sau eşecului echipelor. A fost conceput un joc de manangement care reproducea cu exactitate mediul de afaceri real cu toate variabilele care intervin în luarea deciziei. Membrii echipelor şi contribuțiile lor au fost analizate pe parcursul tuturor etapelor de desfăşurare a experimentului. După mai multe săptămâni de observare atentă, rezultatele fiecărui tip de echipă au fost interpretate. Belbin a fost surprins să descopere că nu există o legătură direct proporțională între nivelul ridicat de inteligență al membrilor şi performanța la nivel de echipă. Dimpotrivă, nivelul de eşec a fost mai mare în cadrul echipei formate din membri inteligenți decât în cadrul echipelor formate din indivizi cu un nivel de inteligență mai scăzut, observându-se că de cele mai multe ori echipele „intelectuale” sunt disfuncționale. De fapt, nu nivelul ridicat de inteligență al membrilor transformă echipele în unele performante, ci diversitatea comportamentelor membrilor.

În momentul în care s-a înțeles că a-ți forma o echipă din oameni cu un coeficient de inteligență ridicat nu îți asigură eficiența muncii în echipă, s-a pus din ce în ce mai mult accent pe importanța inteligenței emoționale pentru că oricât de mulți angajați bine pregătiți ai avea, dacă lucrează individual nu o să egaleze rezultatele muncii în echipă.

Performanţa în munca a echipei este mai mare decât performanţele individuale, atunci când locul de muncă necesită o arie mai largă de cunoştinţe, judecaţi şi opinii. Avantajul muncii în echipă îl reprezintă creşterea productivităţii semnificative în domeniile care necesită creativitate, în rezolvarea de sarcini diferite, un înalt grad de adaptabilitate şi conducerea operativă. Munca în echipă, de asemenea, creează un mediu care facilitează schimbul de cunoştinţe şi informaţii. Mai mult, capacitatea noilor forme de organizare a muncii de a creşte procentul de angajare a lucrătorilor prin multi-calificare şi dobândirea de competenţe mai mari în rezolvarea problemelor, comunicare şi teamworking va ajuta adaptarea la piaţa forţei de muncă, şi va sprijini, de asemenea, noi forme de creştere şi regenerare economică locală şi regională. Munca în echipă ar putea conduce la o mai mare autonomie a locului de muncă, responsabilitate şi satisfacţie mai mare. Cele mai multe dintre studiile mai recente se referă la impactul pozitiv al lucrului în echipă asupra productivităţii în muncă şi eficienţei companiei (Cohen şi Coltrane, 1994).

În România, generația Y (persoanele născute între 1980 şi 1995) pun mai mare accent pe munca în echipă şi au o percepție mai clară asupra acesteia. În schimb, pentru generația X (persoanele născute între 1961 şi 1979) intervine o mică problemă în cadrul echipei pentru că aceste persoane au nevoie de recunoaştere personală şi tind să îşi asume meritele întregii echipe (Popa, 2013).