Dezvoltarea sistemului de evaluare a performanței în muncă a resursei umane în cadrul societății British American shared services Europe

1. CONSIDERATII TEORETICE

1.1. EVALUAREA PERFORMANTELOR - DEFINITIE, OBIECTIVE SI CRITERII

In linii mari, procesul de evaluare a performantelor cuantifica aportul angajatilor la dezvoltarea firmei si reflecta nivelul de apropiere a standardelor individuale fata de cele ale organizatiei.

Un prim set de cerinte ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet si constau in: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei si la modul propriu de organizare si antrenare a personalului; utilizarea informatiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesional al evaluatorilor.

P. Lemaitre completeaza aceasta gama de cerinte cu urmatoarele caracteristici: caracterul periodic al operatiunilor de evaluare; forma scrisa a rapoartelor de evaluare; raportarea rezultatelor la obiective; formularea predictiilor de evolutie viitoare a performantelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii intre evaluat si evaluator.

Cea mai obisnuita clasificare a obiectivelor de evaluare se refera la natura acestora, delimitand astfel: obiectivele organizationale, obiectivele psihologice, obiectivele de dezvoltare si obiectivele procedurale.

Criteriile avute in vedere pentru evaluarea performantelor se refera la acele caracteristici a caror cuantificare este posibila si anume:

- trasaturile de caracter si alte repere privind personalitatea angajatilor;

- comportamentul persoanelor supuse evaluarii;

- rezultatele obtinute in procesul muncii.

In conditiile in care performanta este, de cele mai multe ori, o marime multidimensionala, ierarhizarea criteriilor, in functie de importanta lor relativa fata de cerintele postului si obiectivele organizatiei reprezinta o operatie premergatoare strict necesara.

Pentru fiecare criteriu exista o valoare de referinta care constituie nivelul de performanta optim (minim / maxim), asteptat de organizatie, numit standard de performanta. Standardele pot fi cantitative, cand sunt exprimate in unitati de volum, valorice sau de timp si calitative, caz in care se utilizeaza scalele de variatie, cum ar fi de pilda cea in cinci trepte: de la „foarte slab” la „foarte bun”.

1.2. METODE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

Complexitatea procesului de evaluare se reflecta si in instrumentarul utilizat in acest scop. Pe baza numeroaselor incercari de clasificare a metodelor de evaluare a performantelor se poate crea o tipologie a acestora, dupa cum urmeaza:

- sistemul grilelor sau scarilor de evaluare:

• grile grafice; • grile pe puncte;

• grile cu pasi multipli; • grile axate pe comportament;

• grile standardizate; • grile de observare a comportamentului;

- metode comparative de evaluare:

• ierarhizarea simpla; • compararea prin distributie fortata;

• compararea pe perechi;

- metoda incidentelor critice;

- evaluarea unui anumit domeniu;

- metoda listelor de control;

- sistemul testelor;

- metoda eseului;

- evaluarea prin rezultate.

Poate mai mult decat calitatea instrumentarului folosit, calitatea evaluatorului este semnificativa in procesul de apreciere a performantelor. Din acest motiv, literatura de specialitate recomanda, ori de cate ori este posibil, un mix de evaluari realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunzatoare a metodelor. Ca variante de lucru, fiecare cu avantajele si dezavantajele ei, avem: evaluarea subordonatilor de catre manageri, evaluarea sefilor de catre subordonati, evaluarea intre colegi, autoevaluarea si folosirea evaluatorilor externi.

Principalele surse de erori care apar in evaluarea performantelor sunt: efectul criteriului unic, efectul de halou, eroarea logicii de evaluare, standardele neclare de performanta, eroarea de indulgenta sau de severitate, amenintarea individuala, amenintarea pentru supraveghetori, eroarea tendintei centrale, gradul scazut de diferentiere, inclinatia spre evaluari subiective (“efectul de zgomot”), efectul recent - inclusiv varianta sa efectul de succesiune, eroarea similaritatii, ajustarea in functie de criteriile de nonperformanta, suma problemelor zero si fetisul numerelor.

Caile de contracarare a riscului de apreciere eronata privesc: abordarea multicriteriala a evaluarii performantei, evitarea absolutizarii criteriilor de apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregatirea mai buna a acestora si, in mod deosebit, gestionarea corecta a feedback-ului evaluarii.

Comunicarea rezultatelor este de preferat sa se realizeze in mod individual, pentru fiecare angajat in parte, dezbaterile colective prezentand dezavantajul unor abordari generale, unidirectionale si care pot genera chiar o depreciere a climatului de lucru. Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicare putem deosebi trei tipuri interviuri-feedback si anume: interviul “spune si convinge”, interviul “spune si asculta” si interviul de tip “rezolvarea problemei”.

Diferentele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinile principale ale managerilor fiind de a obiectiva in fata angajatilor procesul de evaluare si de a realiza conexiunile firesti ale acestuia cu sistemul motivational, printr-un ansamblu de stimuli si recompense cat mai judicios dimensionat.

2. DEZVOLTAREA SISTEMUL DE EVALUARE IN CADRUL GENERALI ASIGURARI

2.1. SCURTA DESCRIERE A COMPANIEI

De aproape doua secole, Generali Asigurari este unul dintre cei mai importanti furnizori de servicii financiare si de asigurari din lume, un brand care se traduce prin siguranta si increderea acordata milioanelor de clienti din 40 de tari de pe 5 continente. Si in Romania, Generali isi consacra toate eforturile pentru a oferi cele mai bune solutii de asigurari de viata si generale atat pentru persoane fizice cat si pentru persoane juridice.

Generali Asigurari este unul dintre cei mai importanti operatori de pe piata mondiala de produse de asigurare si financiare. A luat fiinta pe 26 decembrie 1831, la Trieste, in nordul Italiei si principalul obiect de activitate il reprezenta asigurarea marfurilor transportate pe cale navala. In primii ani de la infiintare s-au deschis reprezentante in metropolele vremii – Viena, Budapesta si Praga, precum si in Bordeaux si Marsilia. Expansiunea companiei a continuat, iar in deceniile urmatoare s-au deschis reprezentante atat in alte state europene – Franta, Germania si Elvetia, cat si peste ocean, in America si in Asia.