Evaluarea Performantelor Ruserselor Umane

Imagine preview
(7/10 din 1 vot)

Acest proiect trateaza Evaluarea Performantelor Ruserselor Umane.
Mai jos poate fi vizualizat cuprinsul si un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 30 de pagini .

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras, cuprins si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca. Ai nevoie de doar 5 puncte.

Domeniu: Management

Cuprins

Capitolul 1. Evaluarea performanțelor pagina 4
1.2 Evaluarea performanțelor profesionale individuale pagina 5
1.3 Aspecte metodologice privind evaluarea performanțelor profesionale pagina 8
Capitolul 2. Importanța evaluării performanțelor pagina 12
Capitolul 3. Studiu de caz pagina 13
Evaluarea performanței resursei umane din cadrul organizației Petrom pagina 13
1.1 Scurt istoric al organizației Petrom pagina 13
1.2 Activitățile de resurse umane in cadrul Petrom pagina 15
1.3 Sistemul de evaluare a performanțelor la Petrom pagina 17
1.4 Modul de derulare al procesului de evaluare pagina 18
1.5 Criterii de promovare a personalului pagina 20
1.6 Ipoteze, metode și rezultate obținute pagina 21
Capitolul 4. Concluzii pagina 27
Bibliografie pagina 32

Extras din document

Argument

România are o tradiție de peste un secol și jumatate în extracția țițeiului și valorificarea produselor rezultate din procesarea acestora. De menționat ca România este prima țară care a trecut la iluminatul stradal cu ajutorul lampantului ( în anul 1856). De asemenea, România se numără, printre primele țări care au demarat producția de țiței.

În timp această industrie a cunoascut o coniunuă evoluție, întreaga infrastructură petrolieră cunoscând o dezvoltări economice, sociale și tehnologice. În ziua de astăzi, România dispune de o industrie petrolieră integrată total (țițeiul extras la noi în țara este prelucrat tot de catre noi).

Am ales această temă deoarece toată această dezvoltare continuă a industriei petroliere nu s-ar fi putut realiza fără forța de muncă.Această evoluție s-a datorat oamenilor care au elaborat studii asupra metodelor, tehnologiilor de extractie, studii asupra instalațiilor, proceselor de rafinare. Datorită acestora s-a ajuns de la 1 punct de lucru, la situația zilelor noastre în care țițeiul extras se ridică la valoare de 6 milioane de tone anual.

În cele patru capitole mi-am propus să surprind intr-un mod cât mai sugestic cele mai relevante aspecte ale importanței resurselor umane.

Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deorarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și de înlocuit.

În primul rând mi-am propus să fac o incursiune in domeniul evaluării, subliniind importanța acesteia în cadrul organizației, punand accent pe evaluarea performanțelor.

În al doilea rând mi-am propus să realizez un studiu asupra resurselor umane din cadrul S.C. Petrom OMV S.A. surprinzând cei mai importanți indicatori ce le caracterizează activitatea.

Capitolul 1. Evaluarea performanțelor

1.1 Notiuni introductive

Evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. [1]

Evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra criteriilor eficienței în general, dar în special a productivității.[2]

Matematic vorbind, performanța este definită ca fiind suma între competențe și atitudine:

PERFORMANȚA = COMPETENȚE + ATITUDINE

Astfel : COMPETENŢA = CUNOŞTINŢE + APTITUDINI + DEPRINDERI

Cunoştinţele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaţional de care beneficiază un individ, uneori restrângându-se la aspecte de tipul pregătirii profesionale într-un anumit domeniu particular.

Aptitudinile sunt calităţile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind într-o stare latentă, inactivă, până în momentul solicitării lor.

Deprinderile sau abilităţile sunt rezultatul punerii în practică a cunoştinţelor teoretice, bineînţeles cu contribuţia aptitudinilor. La rândul ei, experienţa este direct legată de noţiunea de vechime în muncă, a cărei importanţă se reflectă la nivelul remuneraţiei de care beneficiază un angajat. [3]

Atitudinea (profesională) reprezintă intenţia unui angajat de a munci, de a se face cât mai util la locul de muncă, de a-şi fructifica întreaga competenţă profesională. Atitudinea este strâns legată de problema motivaţiei, care ţine pe de o parte de caracteristicile strict personale ale unui angajat, cum ar fi conştiinciozitatea sau conştiinţa faptului că trebuie să dea ceva în schimbul recompenselor diverse pe care i le oferă organizaţia în care activează, dar pe de altă parte ţine într-o măsură poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au însă o influenţă majoră asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al şefului direct, dar şi al celor de la nivele superioare, relaţia cu colegii de echipă, beneficierea de resurse şi autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura şi climatul organizaţional etc.[4]

Fisiere in arhiva (1):

  • Evaluarea Performantelor Ruserselor Umane.doc

Bibliografie

1. Gheorghe Buzatu,O istorie a petrolului românesc, ed. a II a , Ed. Casa Editorială Demiurg, Iaşi, 2009.
2. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică, 2006;
3. Ivancevich, J.M. şi Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 2003;
4. Şerban Doina Corina, Managementul resurselor umane, Ed. Printech, Bucureşti, 2009;
5. Sonnentag Sabine, Frese Michael, Performance Concepts and Performance Theory, John Wiley and Sons, Ltd., West Sussex, UK, 2012;
6. Bogathy, Zoltan, Manual de Psihologia Muncii și Organizațională, Editura Polirom, București, 2010;
7. Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993), A theory of performance, In N. Schmitt & W.C. Borman and Associates (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 35-70). San Francisco, CA: Jossey- Bass Publishers.
8. Motowidlo, S. J. (2003). Job performance. In W. C. Borman, D. R. Ilgen, & R. J. Klimoski (Eds.), Handbook of psychology: Vol.12. Industrial and organizational psychology (pp. 39-53). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
9. Drewes, G. & Runde, B. 2002. Performance appraisal, In Sonnentag, S. (Ed.), Psychological Management of Individual Performance. West Sussex, UK: John Wiley & Sons.
10. Nicolescu, Ovidiu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2012;
11. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London, DP Publications, 2003;
12. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: Éditions d’Organisation, 2008;
13. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşt, Editura CODECS, 2011.
14. Mathis, R.L., Nica, P.C. şi Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2007;
15. http://profs.info.uaic.ro/~val/statistica/StatWork_7.pdf (accesat la data de 04.05.2014);
16. http://profs.info.uaic.ro/~val/statistica/StatWork_8.pdf9 (accesat la data de 04.05.2014);
17. http://statisticasociala.tripod.com/regresie.htm (accesat la data de 05.05.2014).