Gestionarea resurselor umane în organizația militară

INTRODUCERE

Analiza stării personalului armatei noastre evidenţiază existenţa a cel puţin două realităţi: în primul rând, absenţa managementului de personal bazat pe rigoare ştiinţifică şi opţiunea excesivă pentru evidenţa cadrelor militare şi, implicit, centrarea structurilor superioare de personal pe execuţie, în detrimentul concepţiei proiectării şi elaborării politicilor şi strategiilor de eficientizare a utilizării personalului, în consens cu evoluţiile din armată, societate şi din lume; în al doilea rând, existenţa unor fenomene şi procese generatoare de disfuncţii care, necorelate prin politici şi măsuri administrative riguros fundamentate, vor agrava starea resurselor umane ale armatei, într-un viitor nu prea îndepărtat.

Personalul Armatei Române trebuie privit ca o realitate dinamică, ce cumulează şi reproduce în structura sa internă toate opţiunile şi politicile, presiunile şi deciziile de personal luate în ultimii 20-30 de ani.

Defecţiunile şi empirismul deciziilor şi politicilor de planificare, selecţie, recrutare, pregătire şi utilizare, avansare şi promovare, gestiune a carierei militare se regăsesc în deficienţele de structură ale personalului armatei.

Absenţa unor modele teoretice şi practice coerente privind gestiunea resurselor umane, asociată cu voluntarismul unor decizii de sistem au dus la adoptarea de reguli, reglementări şi legi care au reprodus şi au amplificat, pe termen lung, aceste deficienţe de structură, conducând, în cele din urmă la o structură de personal atipică pentru o armată modernă.

Prin analizele care au precedat elaborarea lucrării de faţă, mi-am propus să clarific acele dificultăţi teoretice şi metodologice ale gestionării resurselor umane care decurg din problematica formării competenţelor necesare comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane.

Lucrarea încearcă să ofere noi repere necesare comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane în cadrul subunităţii. Deoarece în alcătuirea subunităţii intră, pe lângă militarii în termen, şi militari angajaţi pe bază de contract şi subofiţeri, comandantul de subunitate are nevoie să-şi formeze anumite competenţe necesare pentru o bună gestionare a resurselor umane astfel încât aceasta să nu se realizeze pe cale empirică ci punând în practică teoriile privitoare la gestiunea resurselor umane.

O deosebită importanţă o are în cadrul gestiunii resurselor umane procesul de socializare. Posibilitatea mai multor genuri de socializări, posibilitatea ca socializările să se concretizeze în asumări şi atribuiri de roluri sociale în modalităţi nu doar diferite dar şi incompatibile se află la originea multor dificultăţi de gestionare a personalului, inclusiv a unora dintre situaţiile conflictuale şi a multor comportamente agresive.

Primele patru capitole constituie elementele unui demers care încearcă să configureze reperele unei strategii de gestionare a resurselor umane, identificarea competenţelor necesare gestionării personalului şi conturarea bazei teoretice în concordanţă cu care se formează competenţele. În această primă parte am analizat câteva teorii şi m-am oprit asupra teoriei procesual-organice deoarece oferă repere noi cu privire la omul în procesualitatea socială. Rolul acestei prime părţi este, însă, de a oferi suport teoretic celei de-a doua părţi care este o particularizare a gestionării resurselor umane în mediul militar.

În partea a doua pledez pentru necesitatea gestionării ştiinţifice a resurselor umane în subunitatea militară şi am încercat să prezint acele competenţe care se doresc a le fi formate comandanţilor de subunităţi pentru o gestionare în variante ştiinţifice a resurselor umane.

Am elaborat această lucrare deoarece am dorit să prezint celor interesaţi de gestionarea resurselor umane în cadrul organizaţiei militare noi repere pentru o gestionare cât mai eficientă a resurselor umane şi să atrag atenţia că o gestionare empirică a resurselor umane poate avea efecte nefaste asupra organizaţiei militare.

CAPITOLUL I

INTERPRETĂRI TEORETICE DATE RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea managementului resurselor umane

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei.

Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă şi dispar. Ne întrebăm adesea de ce unele organizaţii obţin un succes strălucitor, în timp ce altele înregistrează pierderi. Dacă în primul caz, de regulă, faptele sunt clare, în cel de-al doilea însă, din exterior se caută explicaţii, iar din interior se oferă un noian de justificări. De fapt, în ambele situaţii există o singură cauză majoră: managementul.

Se poate afirma fără teamă de a exagera, că toate problemele legate de procesul managerial al oricărei activităţi au ca factor comun resursele umane. Fie că este vorba de un proces de concepţie sau de unul de execuţie, fie că se urmăreşte aplicarea unui proces tehnic sau a unuia non-tehnic, prezenţa omului se găseşte în toate, fiind substanţial condiţionată de posibilităţile şi interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivaţie, dorinţe şi în special, prin conştiinţa de sine, se constituie într-o entitate biologică ce reprezintă întotdeauna marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau dimpotrivă putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate. Dar, totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, simţindu-se mai ataşat de anumite grupuri care, la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând unele de altele şi exercitându-şi influenţa asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.

Managementul resurselor umane constituie astfel complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor, şi implicit motivarea acestora în a fi loiali organizaţiei din care fac parte 1.