Grand Hotel Ceahlău - organigramă

I. Consideraţii teoretice

A. Despre organigramă şi cum se realizează ea

1. Ce este organigrama?

Când se referă la acest aspect, teoreticienii managementului îl definesc foarte vag, considerându-l banal, astfel încât redactarea organigramei este o îndeletnicire care stă la îndemâna oricui. Adesea, în lucrările de specialitate se fac referiri la structuri, lăsându-ne să înţelegem că este vorba despre organigramă. Alteori se vorbeşte despre diverse tipuri de structuri: funcţional, de produs, de client, matricial, lăsând în cele din urmă să se înţeleagă că tot despre organigrame este vorba. Toate reprezentările acestea grafice încearcă să evidenţieze într-o măsură mai mare sau mai mică relaţiile de autoritate ale acelei organizaţii. În practică, în organigramă se regăsesc relaţiile de subordonare care se stabilesc într-o organizaţie managerială.

Orice organigramă, oriunde şi oricând, trebuie să exprime relaţiile de subordonare, adică cine de cine ascultă într-o organizaţie managerială. Prin ascultare trebuie să se înţeleagă că ascultătorul execută ordinele celui de care ascultă.

Întrucât organigrama reprezintă o parte din sistemul de informare managerială, ea trebuie să fie cât mai explicită, pentru că ea reprezintă cea dintâi şi cea mai importantă trăsătură a oricărui sistem sau parte din sistemul de informare managerială.

2. Cum se obţine claritatea organigramei?

Claritatea unei organigrame, fiind trăsătura fundamentală a acestui instrument de informare managerială, se obţine respectând anumite reguli şi criterii de redactare. Cunoaşterea acestora presupune însă un îndelungat proces de studiu al literaturii de specialitate, o cunoaştere profundă a organizaţiei manageriale, a limitelor cunoaşterii în acest sens atribuite managerilor. Este de o importanţă vitală cunoaşterea criteriilor şi principiilor care să stea la baza stabilirii relaţiilor de autoritate ale organizaţiei.

3. Criteriile utilizate în alcătuirea organigramelor

Delimitări conceptuale

Criteriu înseamnă, în general, un element de conduită, adică de comportare, de atitudine. Prin urmare, cea dintâi întrebare pe care trebuie să şi-o pună inginerii sistemelor de informare managerială este definirea cu exactitate a criteriilor după care să alcătuiască organigrama.

Criteriul funcţional

Cel dintâi criteriu care stă la baza alcătuirii organigramei este cel funcţional, adică cel al naturii activităţilor. Atunci când este nevoie să se alcătuiască un grup formal trebuie să se precizeze ce activităţi va desfăşura acest grup formal numit în termeni manageriali departament. Utilizarea criteriului funcţional precizează calificarea pe care trebuie să o aibă indivizii care vor alcătui grupul.

Criteriul numărului

Este un criteriu la fel de popular ca şi cel funcţional, întrucât nici un proiectant de organigrame nu poate renunţa la utilizarea sa. Acest criteriu impune delimitarea numerică a grupului managerial în funcţie de volumul de activitate de acelaşi fel (impus de criteriul funcţional) ce trebuie prestat.

În ceea ce priveşte delimitarea cantitativă a activităţii, aceasta se realizează cu grade diferite de dificultate în funcţie de natura muncii.

Pentru poziţiile de execuţie procesul este destul de uşor de realizat, întrucât caracterul concret al muncii este mai bine delimitat şi, prin urmare, poate fi mai uşor delimitat cantitativ.

Pentru activităţile de coordonare, concepţie, planificare şi control managerial delimitarea cantitativă, de genul „de aici până aici fac eu, de aici până acolo faci tu” este nu grea, ci imposibil de realizat. În situaţii de acest fel, delimitarea cantitativă se realizează mai degrabă sub forma: „de asta mă ocup eu, de cealaltă te ocupi tu”.

Datorită acestei specificităţi a muncii, în practica managerială apar dificultăţi în aprecierea managerilor. În caz de nerealizare, precizarea cu exactitate a acestui fapt se desfăşoară cu dificultate. Deobicei responsabilitatea coboară la nivelul imediat inferior.

În legătură cu delimitarea numărului de indivizi care alcătuiesc grupul managerial, de fiecare dată mărimea acestuia este determinată de volumul activităţii pe care trebuie să o presteze acest grup. Această afirmaţie este valabilă numai pentru poziţiile de execuţie. Pentru nivelurile de autoritate superioare dimensiunea grupului managerial nu mai este influenţată de cantitatea de muncă fizică, deoarece la aceste niveluri munca se concretizează în activităţi de concepţie, control prin observaţie directă, verificarea scriptică şi faptică în evoluţie a modului în care se îndeplinesc sau au fost îndeplinite obiectivele manageriale. Din această cauză mărimea grupurilor manageriale de la niveluri ierarhice superioare este mai restrânsă şi pe măsură ce se coboară în ierarhia managerială dimensiunea spaţiului managerial se extinde. În practică, însă, se pot întâlni situaţii cu totul altfel decât sunt prezentate ele în teorie.