Importanța strategiilor în cadrul organizației

Introducere

Conceptul de strategie

Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul

comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată de “secolul lui Pericle”, cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiţii.

A. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

I. Ansoff (1965) tratează strategia ca “axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale firmei;

- avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă;

- sinergia utilizării resurselor firmei;

- flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de firmă care doreşte să devină “.

H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:

- premerge situaţia căreia i se aplică;

- este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor ;

3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;

4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextual intern şi extern al organizaţiei.

5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.

O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.

Mai sunt şi alte definiţii prezentate de diferite grupuri de autori asupra cărora nu mă voi opri aici, acestea fiind destinate unui studiu diferit, ce nu ţine de avantajele competitive în managementul strategic.

Capitolul I

1.1 Componentele strategiei

R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia. Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor firmei, la produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul.

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor.

Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o firmă o dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente ale organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor.

Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filozofia, imaginea externă, autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologia, modalităţile de supravieţuire în condiţiile concurenţei.

O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (vocaţia, “credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaborarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale “stakeholderilor”. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filozofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia.

C. Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a firmei, reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o firmă în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm: diversificarea producţiei, specializarea în producţie, pătrunderea pe noi pieţe, asimilarea de noi produse. În cazul firmelor mari şi foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică şi care au funcţionat într-o economie centralizată, menţionăm că acestea trebuie să se adapteze la cerinţele economiei de piaţă, iar o importanţă deosebită trebuie să se atribuie

restructurării şi privatizării.