Management organizațional

I N T R O D U C E R E

Moto: “În timp ce particularitatea unui individ

transpare în personalitatea sa,

individualitatea unei organizaţii

se manifestă în cultura sa.”

(Eldrige şi Crombie, 1974, p. 88)

Formarea culturală a individului începe în mediul unde el a crescut (copil fiind), continuă la şcoală, apoi la locul de muncă. Comportarea salariaţilor este oprelungire a comportamentului dobândit în familie şi la şcoală. Această formareculturală mai este influenţată şi de cetăţeni şi autorităţi, de credinţele religioase,de ideologii şi teorii ştiinţifice. Totodată această formare culturală diferă de la ungrup la altul în funcţie de clasa socială, sex, generaţie şi organizaţia de muncă.Există astfel diferenţe de la o naţiune la alta, între subgrupurile etnice, lingvistice şi religioase din cadrul naţiunilor, dar şi diferenţe de la o organizaţie la alta.

Cultura este formată din : valori, norme si artefacturi. Valorile sunt convingeri în privinţa a ceea ce este cel mai bine pentru organizatie şi a ceea ce trebuie sau ar fi bine să se întâmple. Normele sunt reguli nescrise de comportament. Acestea pot să exercite o presiune foarte puternică asupra comportamentului.Artefacturile sunt aspectele vizibile şi palpabile ale unei organizaţii, pe care oamenii le aud, le văd sau le simt.

Culturile organizaţiilor diferă între ele nu atât prin valorile membrilor, cât prin simboluri comune, eroi şi ritualuri (semne, credinţe, ipoteze). Aceasta întrucât oamenii îşi aleg ocupaţii care să corespundă valorilor lor.

“Noi vom câştiga şi Occidentul va pierde pentru voi managementul este arta de a trece convenabil ideile patronilor în mâinile muncitorilor pentru noi este arta de a mobiliza şi de a aduna inteligenţa tuturor”, astfel îşi apostrofa conducătorul japonez al companiei Matsushita omologii occidentali în anii ‘80.

Mulţi practicieni şi teoreticieni în management au fost orbi în ceea ce priveşte întinderea dependenţei activităţilor de administrare şi organizare faţă de cultură. Aceste activităţi sunt dependente din punct de vedere cultural, căci administrarea şi organizarea nu constau în crearea sau deplasarea unor obiecte tangibile, ci servesc la manipularea simbolurilor care nu au sens decât pentru cei ce le cunosc. Semnificaţia pe care o asociem simbolurilor fiind puternic afectată de ceea ce am învăţat în familia noastră, la şcoală, în cadrul muncii şi în societate,

administrarea şi organizarea sunt penetrate de cultură de la un capăt la celălalt.

Practica este în general mai înţeleaptă decât teoria şi, dacă observăm acţiunea organizaţiilor eficiente în cadrul unor culturi diferite, putem sesiza cum conducătorii lor au ştiut să adapteze idei de gestiune străine condiţiilor culturilor locale.

Japonia ilustrează perfect acest caz: ea a ştiut să aplice teoriile de management, în esenţă americane, adaptându-le puternic. Această adaptare acondus la forme de practici noi, care în cazul Japoniei s-au dovedit foarte eficace.

Un bun exemplu este cercul de calitate, bazat la origine pe impulsurile americane,dar care a fost adaptat controlului incertitudinii din Japonia într-un mediu pe jumătate comunitar. Cercul de calitate a devenit astăzi atât de eficace în Japonia,încât americanii încearcă să-l repatrieze. Putem să ne întrebăm, totuşi, dacă protagoniştii americani actuali îşi dau seama de rolul pe care îl joacă condiţiile de educare şi mediul social din Japonia în aptitudinea lucrătorilor japonezi de a munci eficient în cadrul cercurilor de calitate.

Totuşi, nu toate ţările au fost atât de fericite, în adaptarea teoriilor şi practicilor americane, ca Japonia. În Europa şi, mai mult, în ţările din lumea a treia, metodele şi ideile străine de administrare au fost importate fără discriminare cu titlul de transfer de tehnologie. Eşecul manifestat se datorează, cel puţin în parte, absenţei sensibilităţii culturale în transferul ideilor de management. El a antrenat enorme pierderi economice şi importante suferinţe umane.

Capitalismul liber-schimbist, aşa cum este practicat, de exemplu, în Statele Unite, este o idee care, din punct de vedere istoric şi cultural, este profund înrădăcinată în individualism. Dacă impunem ideea “fiecare pentru el” unei societăţi ai cărei membri au în mod tradiţional o mentalitate de viaţă comunitară,ea încurajează pe cei ce angajează să nu mai ofere angajaţilor protecţia aşteptată în schimbul loialităţii lor. Deci, sistemul suscită apariţia angajaţilor puţin loiali şi iresponsabili. Japonia nu a preluat acest aspect al capitalismului şi a menţinut un

nivel de protecţie superior. Numeroşi conducători şi oameni politici din Statele Unite au trebuit să recunoască că tipul lor de capitalism nu este adaptat cultural la o societate cu o mentalitate mai comunitară. Contribuţia specialiştilor japonezi şi chinezi va fi esenţială, pentru că ei reprezintă sursa de înţelepciune practică, ei având idei concrete care completează practicile şi ideile născute în Europa şi Statele Unite.

Putem spera astfel la o înţelegere a influenţei culturii asupra gândirii noastre care nu este totdeauna cea a altor popoare şi implicaţiile asupra transferului de practici şi teorii de gestiune.

Lévi-Strauss şi Eribon spuneau, în ceea ce priveşte relativismul cultural, că o cultură nu are nici un criteriu absolut pentru a decide că activităţile unei alte

culturi sunt “inferioare” sau “nobile”. Totuşi, fiecare cultură poate şi trebuie să aplice acest criteriu (al relativismului cultural) propriilor activităţi, deoarece membrii săi sunt nu numai actori ci şi observatori.