Managementul in Context Intercultural

Imagine preview
(9/10 din 2 voturi)

Acest proiect trateaza Managementul in Context Intercultural.
Mai jos poate fi vizualizat cuprinsul si un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 20 pagini .

Profesor indrumator / Prezentat Profesorului: Botezatu I.

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras, cuprins si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca. Ai nevoie de doar 5 puncte.

Domeniu: Management

Cuprins

1. Cunoaşterea aspectelor culturale: necesitate în afacerile internaţionale
2. Definirea culturii şi efectele variatelor sale dimensiuni asupra afacerilor internaţionale
3. Sursele cunoaşterii culturale
4. Diferenţe şi apropieri între culturile naţionale
5. Influenţele culturale asupra contractelor comerciale
6. Componentele şi funcţiile organizaţiei
7. Responsabilitatea socială a firmei
8. Şocul cultural în afacerile internaţionale
9. Recrutarea şi selectarea personalului
10. Pregătirea managerilor internaţionali
11. Motivarea personalului

Extras din document

1. Cunoaşterea aspectelor culturale: necesitate în afacerile internaţionale

Referitor la însemnătatea pe care cultura o joacă în desfăşurarea unei tranzacţii comerciale internaţionale, elocvente sunt anumite aspecte surprinse de Sergey Frank în „Global negociations: Vive les differences”.

Dl. Smith, conducătorul unei firme americane de băuturi, este implicat în negocieri cu o companie japoneză de alimente în vederea exportului de bere în Japonia. Discuţii preliminarii au avut loc deja cu reprezentanţa americană a firmei japoneze. Acum dl. Smith se deplasează în Japonia pentru a stabili detaliile şi asigurarea unei înţelegeri care poate duce la semnarea contractului.

În Statele Unite, asemenea contracte se încheiau într-o zi sau două. Obiceiul său este de a trece la afaceri imediat şi de a nu pierde timp cu întâlniri şi discuţii preliminarii. Ar dori să adopte aceeaşi abordare pentru Tokyo, aşa cum şi-a propus, în trei zile.

Ajuns în Tokyo, dl. Smith începe discuţiile asupra principalelor puncte ale tranzacţiei proiectate în decursul cinei din prima zi. Oricum, în locul unor afirmaţii concrete, aude doar o conversaţie prietenoasă. A doua zi, la prima întâlnire cu conducătorii companiei japoneze, situaţia rămâne neschimbată. În ciuda câtorva încercări ale dl. Smith de a începe discuţiile, partenerii nu pomenesc nimic despre proiect, dar se concentrează asupra discuţiei despre istorie, tradiţii şi etica companiei. De asemenea, este frustrat de faptul că un singur membru al grupului japonez vorbeşte engleza.

Dl. Smith este iritat. Până la urmă, principiul „timpul înseamnă bani” trebuie să se aplice oriunde. În final, îşi pierde răbdarea când află că după-amiaza nu este rezervată discuţiilor, ci vizitei turistice. În disperare, adresează japonezilor cererea de a începe discuţiile imediat. După o scurtă consultare între ei, aceştia sunt de acord cu cererea. Dar negocierile nu progresează conform aşteptărilor. Se discută, se fac promisiuni, dar nu se ajunge la concluzii. După trei zile de frustrare şi puţin progres, dl. Smith se întoarce acasă cu sentimentul că nu a realizat mare lucru.

Pregătirea era necesară nu numai în sensul afacerii, ci şi în sens cultural. Doar câteva dintre potenţialele aspecte în care dl. Smith nu a fost pregătit includ: 1) insuficienta înţelegere a diferitelor moduri de gândire; 2) insuficienta atenţie la necesitatea de a salva aparenţele; 3) insuficienta cunoaştere şi apreciere a ţării gazdă – istorie, cultură, guvern; 4) cunoaşterea insuficientă a procesului de luare a deciziilor şi rolului relaţiilor interpersonale; 5) insuficienta alocare a timpului pentru negociere.

După cum se ştie, lumea devine tot mai mică, ca rezultat al îmbunătăţirii transportului şi sistemelor de informare, dar tiparele de comportament, valorile şi atitudinile care guvernează interacţiunea umană pot rămâne neschimbate. Inovaţia tehnologică conduce la internaţionalizarea afacerilor şi indivizi din diferite compartimente ale firmei devin implicaţi în interacţiunea culturală. Firmele care se extind la nivel internaţional deţin atât clienţi, cât şi personal străin, cu care devine necesară comunicarea zilnică, competenţa inter-culturală devenind semnificativă. Cum distincţia dintre activităţile interne şi internaţionale se diminuează, se cere sensibilitate culturală din partea fiecărui angajat.

În trecut, managerii care nu doreau să creeze probleme privind provocarea culturală, puteau alege acest lucru şi se concentrau pe pieţele interne. În prezent, o companie este obligată să facă faţă competiţiei internaţionale. În acest mediu nou, ideea că preocuparea asupra elementelor culturale este o pierdere de timp se dovedeşte dezastruoasă.

În prezent, lumea este din ce în ce mai cosmopolită, fapt demonstrat de numărul mare de afaceri la nivel internaţional, firme precum Coca-Cola, General Electric, Sony, Renault fiind cunoscute în întreaga lume. Dacă luăm în considerare şi tendinţele manifestate pe plan internaţional în gastronomie, vestimentaţie, muzică, sport putem concluziona că avântul relaţional existent pe plan mondial impune internaţionalizarea afacerilor, câştig de cauză urmând să aibă acei manageri care îşi vor însuşi arta comunicării internaţionale.

Comunicarea interculturală presupune existenţa unei legături interactive concretizată prin punerea în contact a unor persoane ce aparţin unor comunităţi culturale diferite. Apartenenţa la o cultură presupune interpretarea de o manieră particulară a semnalelor transmise pe cale verbală sau prin limbajul trupului.

Diferenţele culturale sunt adesea subiect de anecdote, iar gafele în afaceri provoacă situaţii comice. Incompetenţa culturală poate periclita milioane de dolari prin negocieri greşite, achiziţii pierdute, şi relaţii slabe cu clienţii. Mai mult, eficienţa internă a corporaţiei multinaţionale se reduce dacă managerii şi angajaţii nu sunt „pe aceeaşi lungime de undă” cu partenerii externi de afaceri. Riscul cultural este la fel de real ca şi riscul politic în tranzacţiile internaţionale.

2. Definirea culturii şi efectele variatelor sale dimensiuni asupra afacerilor internaţionale

Având în vedere mentalitatea predominantă în firmă şi atitudinea factorilor decizionali faţă de problemele ce vizează fabricaţia, marketingul, finanţarea, personalul etc., K. Fatechi delimitează patru modele ale dezvoltării firmei în context intercultural: etnocentrism sau mentalitatea ţării de origine, policentrism sau mentalitatea ţării gazdă, antrocentrism sau mentalitatea globală clasică şi ceocentrism sau mentalitatea supranaţională. Cultura oferă individului un punct de ancorare, o identitate, precum şi coduri de urmat. Din cele 300 de definiţii ale culturii, unele concep cultura ca o separare a fiinţelor umane de cele non-umane, sau o definesc ca o cunoaştere a comunicării, iar altele ca o sumă a realizărilor istorice produse de viaţa socială a omului.

Dacă pentru două sau mai multe persoane comunicarea este un procedeu prin care interacţionează, cultura, în schimb, reprezintă structura prin intermediul căreia comunicarea este formulată şi interpretată.

Cultura este deprinsă prin percepţie, care este determinată de particularităţile zonei în care persoana respectivă a fost născută şi în care locuieşte, de limba vorbită, de stimulii psihologicii cu care aceasta intră în contact. Nu există două persoane în lume care să aibă aceeaşi percepţie asupra mediului înconjurător, datorită simplului fapt că nu au primit stimuli identici.

Cultura este multidimensională, constă într-un număr de elemente comune care sunt interdependente, iar schimbările dintr-o dimensiune se propagă în celelalte.

Cultura este definită ca un sistem integrat de modele de comportament învăţate, care sunt specifice membrilor unei societăţi date. Include tot ce gândeşte, spune, face şi realizează un grup. Prin urmare, definiţia cuprinde o mare varietate de elemente, de la cele materiale la cele abstracte.

Cultura este esenţial conservativă, rezistentă la schimbări şi susţinătoare a continuităţii. Fiecare persoană este inclusă într-o anumită cultură, învăţând „modul corect” de a face lucrurile. Probleme apar atunci când o persoană dintr-o anumită cultură trebuie să se adapteze altei culturi. Procesul de „culturalizare” este una din cheile succesului în afacerile internaţionale.

Edward T. Hall, care a realizat unele din cele mai importante studii referitoare la efectele culturii asupra afacerilor, face o distincţie între contextele culturale puternice şi cele slabe. În comunităţile culturale puternice, precum Japonia şi Arabia Saudită, contextul este cel puţin la fel de important ca expresiile verbale comunicate. Vorbitorul şi ascultătorul se bazează pe o înţelegere comună a contextului. În contextele culturale slabe, majoritatea informaţiilor este conţinută explicit în cuvinte. Culturile nord-americane sunt incluse în comunicaţii cu context slab. De exemplu, realizarea evaluării este o funcţie tipică resurselor umane. Dacă aceasta se desfăşoară într-o corporaţie multinaţională, cei implicaţi trebuie să fie foarte conştienţi de nuanţele culturale. Una din diferenţele interesante este aceea că sistemul S.U.A subliniază necesitatea dezvoltării individuale, în timp ce sistemul japonez se concentrează asupra grupului în care lucrează individul. În S.U.A. critica este mai directă şi indicată formal, în Japonia este mai subtilă şi verbală. Ceea ce nu s-a spus este poate mai important decât ceea ce s-a spus.

În prezent, puţine culturi înregistrează un grad de omogenitate comparabil cu cele din Japonia sau Arabia Saudită. Oriunde în lume, diferenţele culturale bazate pe naţionalitate, religie, rasă sau zonă geografică s-au transformat în subculturi diferite.

Multă vreme între cuvintele cultură şi civilizaţie se punea semnul egalităţii din punct de vedere semnificativ. În esenţă, deosebirea dintre cele două constă în sfera de cuprindere. Cultura vizează numai aspecte morale, pe când civilizaţia, pe lângă acestea, include şi aspectele materiale (infrastructură, tehnologie) ale unei comunităţi. Interpretarea celor două cuvinte este, în prezent, diferită de la o ţară la alta.

Fisiere in arhiva (1):

  • Managenetul in Context Intercultural.doc

Alte informatii

proiect despre managementul in context intercultural