Managementul în țările UE

MANAGEMENTUL ÎN ŢĂRILE UNIUNII EUROPENE

1. ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL

AL FIRMELOR*

Funcţionalitatea şi performanţele unei firme depind în mare măsură de configuraţia de ansamblu a sistemului său managerial. Pe acest plan se constată diferenţe apreciabile de la o ţară la alta.

O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regulă, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activităţilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcţionând un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus de persoane ce se ocupă, în special, de elaborarea politicilor de ansamblu şi exercitarea controlului financiar. Problemele principale care afectează funcţionalitatea lor constau în scăzuta integrare laterală a compartimentelor funcţionale şi comunicaţiile deficitare

Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funcţiuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. În acest scop se dotează la nivelul eşalonului de vârf cu un numeros grup de specialişti şi funcţionari care, pe lângă controlarea activităţii componentelor firmei, realizează numeroase lucrări şi furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura organizatorică predominantă este de tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decât în firmele din Franţa sau Marea Britanie. Aceasta se reflectă şi în calitatea comunicaţiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuţiile informale şi negocierile sunt mai frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilităţii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adoptă, de regulă, în mod participativ de către echipa managerială care ia forma consiliului managerial.

În Franţa, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funcţiuni prezentând un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelându-se, în acest scop, la un număr apreciabil de specialişti şi funcţionari. Gradul de centralizare decizională este chiar mai ridicat decât în Germania, datorită tendinţei preşedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore. Frecvent, pentru managementul francez, se foloseşte epitetul de “birocratic”, al cărui suport principal este ierarhia puternic dezvoltată, structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial încărcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaţii ce afectează moralul personalului, mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare. În plus, cheltuielile generale ale firmei sunt destul de ridicate.

Principalele asemănări şi deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezultă mai pregnant din examinarea informaţiilor încorporate în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1

Caracteristici ale structurii manageriale*

Nr.

crt. Caracteristici Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

1 Lungimea ierarhiei

G MB F

2 Diferenţierea funcţională

G MB F

3 Ponderea personalului managerial -administrativ în total personal

G

MB

F

4 Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de echipă

G

MB

F

5 Personalul administrativ şi comercial în raport cu muncitorii

G

MB

F

6 Autoritatea managerială faţă de muncitori

MB

G

F

7 Autoritatea managerială faţă de personalul funcţional

MB

F

G

G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Franţa.

* După Ch. Lane, op. cit., p. 51.

Continuarea analizei comparative la nivelul eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului oferă o imagine mai completă asupra structurii şi funcţionalităţii sistemelor manageriale ale firmelor din ţările examinate. Cele trei organigrame funcţionale prezentate în figura nr. 1 exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la acest nivel.

În firmele britanice diferenţierea pe orizontală între personalul tehnic şi cel de supervizare şi funcţionăresc, pe de o parte, şi între muncitorii din sectoarele de producţie şi cei de la întreţinere şi reparaţii, pe de altă parte, este foarte netă. Personalul managerial, tehnic, funcţionăresc şi administrativ este relativ numeros, dar mai redus decât cel din firmele franceze. În cadrul ultimelor se constată, de asemenea, o pronunţată diviziune a muncii, atât pe orizontală cât şi pe verticală. În sfârşit, organizarea din firmele germane diferă apreciabil. Pe fondul unui personal numericeşte relativ redus se constată o mai mare fluiditate şi flexibilitate a normelor organizatorice de constituire şi funcţionare a firmei.

2. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ŞI ADOPTAREA DECIZIILOR

Definitorie pentru cele trei ţări analizate este manifestarea unor forme relativ bine conturate de management participativ.

În Germania, managementul participativ se bazează pe codeterminare (leitbestimming) sau coparticipare decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la două niveluri:

- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secţie) de producţie; înfiinţarea lor s-a decis în 1952 şi a fost perfecţionată în 1972, în prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentaţi în aceste organisme;

- prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul de supervizare şi, mai rar însă, în consiliul managerial, unde decid acţionarii. În figura nr. 2 se prezintă sintetic aceste elemente de management participativ.