Managementul întreprinderilor mici și mijlocii - studiu de caz SC Niramaro Prodcom SRL

INTRODUCERE

În întreaga lume, o importanţă din ce în ce mai mare o prezintă preocuparea specialiştilor pentru definirea noilor concepte de afaceri şi îndeosebi, al managementului acestora ca modalitate eficientă de conducere şi gestionare, de a stabili scopuri şi obiective, de a construi strategii şi de a organiza activităţi, de a utiliza cu eficienţă oamenii, tehnologia şi resursele materiale, de a concepe, planifica, organiza, controla şi evalua activitatea în baza unei strategii bine articulate (a unui plan de afaceri).

Mutaţiile produse după 1990 în societatea românească, impune regândirea unor noi instrumente de construcţie a viitorului, care să înlocuiască planul de stat, ca element de direcţionare, chiar dacă “trăim încă într-o economie care se zbate să scape de ideile planificării centralizate, fapt datorat imposibilităţii unora de a se adapta la un stil de viaţă în care competiţia este principalul motor al pieţei” . (3)

În acest context poate să pară deplasată abordarea unor practici manageriale consacrate în societăţile cu o economie de piaţă recunoscută, care pun accentul pe definirea şi construcţia unui viitor controlat al firmei, în situaţia în care ziua următoare generează, pentru oamenii de afaceri români, o nouă dilemă “a fi sau a nu fi” . De altfel, orice opţiune poate trezi nedumeriri, privind abordarea unei astfel de viziuni, într-un context de mare incertitudine şi instabilitate cum este cel de tranziţie. Abordarea unei astfel de opţiuni este probată indirect de performanţele economice ale ţărilor dezvoltate din Occident şi mai recent din Asia. Cunoaşterea experienţei altora, implică o economie relativă de resurse prin evitarea unor abordări care s-au dovedit deja perdante.

Din punct de vedere temporal, pentru mediul de afaceri românesc, momentul unei abordări strategice este acum, atât pentru firmele consolidate cât şi pentru cele nou create. Chiar dacă mediul prezintă o dinamică accentuată cu implicaţii negative este necesară o viziune bine conturată a viitorului, precedat de o argumentare teoretică solidă a acestuia. Este ilogic să se aştepte ca lucrurile să se deruleze cum dorim fără ca noi să ne implicăm. O implicare sporită nu înseamnă, în nici un caz, o revenire la experienţa nefastă a dirijismului de tip comunist.

Dimpotrivă, raţiunile care stau la baza orientării unui număr tot mai mare de companii occidentale spre utilizarea managementului strategic, constituie o garanţie pentru firmele româneşti, aflate în căutarea identităţii, de a face faţă multiplelor provocări ce caracterizează în prezent mediul de afaceri românesc precum şi de a beneficia de avantajele pe care le oferă această nouă formă de administrare a averii, avantaje care sunt de natură să contribuie la îmbunătăţirea calităţii actului managerial, la creşterea competitivităţii firmelor şi la adaptarea lor profitabilă la noile exigenţe şi provocări.

După cum susţine economistul japonez Kenichi Ohmae, afacerile reuşite aparţin firmelor care adoptă o strategie bazată pe un plan de afaceri bun, a cărui fundament este calitatea, responsabilitatea, schimbarea şi perfecţionarea continuă. (4)

Pentru a supravieţui, un întreprinzător trebuie să aplice managementul în mod profesional. Primul lucru pe care trebuie să-l facă un investitor este să aibă o strategie concretizată într-un plan de afaceri. El trebuie să ştie care sunt obiectivele sale şi ce trebuie să facă pentru a le atinge. El trebuie să anticipeze dezvoltarea din punct de vedere economic, tehnic şi informaţional. Din păcate 90% din firmele româneşti nu au aşa ceva. Este drept că, din cauza legislaţiei schimbătoare, nu este posibilă o strategie foarte riguroasă, dar, chiar şi în cazul în care nu sunt atât de riguroase, ele sunt absolut necesare pentru că aduc un plus de claritate în orientare şi eficienţă.

Ar fi total greşit să se susţină că în practica managerială a firmelor româneşti ar lipsi analiza, conceperea şi adoptarea deciziilor strategice. Acestea există, însă ele se exercită în afara unei planificări strategice.

Planificarea strategică apare deci ca o tentativă reuşită de conciliere a atitudinii strategice cu ideea de plan.

Planul de afaceri este cel mai bun garant contra falsei profeţii şi a dezorganizării instituite sub formă de regulă; nu este vorba de a refuza creativitatea, ci dimpotrivă de a o favoriza prin pregătirea condiţiilor necesare dezvoltării sale. Tot din această perspectivă este bine de ştiut că planul de afaceri nu exclude sau limitează intuiţia, perspicacitatea, îndemânarea şi talentul managerului, ci mai degrabă, el este cel care stabileşte direcţia şi asigură suportul cunoaşterii de către toţi participanţii a destinaţiei.

CAPITOLUL 1

AFACERILE MICI ŞI MIJLOCII

1.1 DEFINIŢIE. FUNCŢII. DINAMICĂ

În ţara noastră, încă din primii ani de după decembrie ’89, s-a manifestat din nou adevăratul spirit de întreprinzător. Nu puţini au fost cei care au avut curajul să înceapă o afacere pe cont propriu, să înfiinţeze întreprinderi mici şi mijlocii. Astfel termenul de “afacere” a fost reabilitat, renunţându-se la conotaţiile subiective şi limitative din deceniile anterioare când era identificat cu “specula”, cu ideea de profit ilicit. Noţiunea de “afacere” a dobândit accepţiuni similare termenilor prezenţi în limbile de circulaţie internaţională: bussines (engl) – afacere, comerţ, treabă, îndatorire; geschaft (germ) – comerţ, meserie, ocupaţie; affaire (fr) – afacere, treabă, proces.

Concomitent, a apărut şi o comunitate a oamenilor de afaceri români care aspiră să aibă o contribuţie şi un cuvânt de luat în seamă, nu numai în dezvoltarea economiei, ci şi în modelarea mentalităţilor economice compatibile cu schimbările produse.

De o importanţă covârşitoare este asocierea afacerilor mici şi mijlocii cu întreprinderea de aceeaşi talie, care a constituit şi constituie, în economiile naţionale şi la nivelul economiei mondiale în ansamblul ei, motorul dezvoltării economice şi sociale, prin clasa de mijloc pe care a creat-o şi susţinut-o la niveluri din ce în ce mai însemnate de bunăstare şi civilizaţie.

Întreprinderea ca materializare a unui concept de afaceri, este definită prin persoana juridică a cărei activitate constă în producerea şi comercializarea de bunuri sau servicii destinate consumului.

Conform definiţiei date de Biroul Statistic al Uniunii Europene (Eurostat), întreprinderea mică este societatea care îndeplineşte două din următoarele trei criterii:

a) totalul bilanţier să nu depăşească un milion ECU ;

b) cifra netă de afaceri să nu depăşească două milioane ECU ;

c) numărul mediu de salariaţi în cursul exerciţiului financiar să nu depăşească 99 persoane.

Tot în accepţiunea Eurostat, întreprinderea mijlocie este o societate care îndeplineşte două din următoarele trei criterii:

a) totalul bilanţier să nu depăşească patru milioane ECU ;

b) cifra netă de afaceri să nu depăşească opt milioane de ECU ;

c) numărul mediu de salariaţi în cursul exerciţiului financiar să fie cuprins între 100 şi 499 persoane.

La noi în ţară primul document normativ dedicat exclusiv problematicii întreprinderilor mici şi mijlocii, Ordonanţa Guvernului nr. 25/1993, defineşte întreprinderile mici şi mijlocii în baza efectivului de salariaţi şi a cifrei de afaceri: întreprinderea mică are efectivul de la 5 la 25 salariaţi, iar întreprinderea mijlocie de la 26 la 200 salariaţi; pentru ambele categorii, cifra de afaceri anuală variază între zece milioane şi două miliarde lei.

În completare vine H.G. nr. 805/1994, care defineşte mărimea firmei astfel:

a) firme mici: până la 25 angajaţi ;

b) firme mijlocii: între 26 şi 200 angajaţi ;

c) firme mari: peste 201 angajaţi.