Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL

Proiect
9.3/10 (3 voturi)
Domeniu: Management
Conține 1 fișier: doc
Pagini : 64 în total
Cuvinte : 24661
Mărime: 139.45KB (arhivat)
Cost: 12 puncte
Profesor îndrumător / Prezentat Profesorului: Stefan Gonczi
lucrarea prezinta notiuni teoretice insotite de exeple practice privind managementul intreprinderilor mici si mijlocii. A fost prezentata la Universitatea de Nord Baia Mare.

Cuprins

INTRODUCERE . 3

CAP.1 AFACERILE MICI ŞI MIJLOCII. 5

1.1 Definiţie, criterii de clasificare, funcţii, dinamică. 5

1.2 Etape în dezvoltarea micii afaceri. 7

CAP.2 SPECIFICITATEA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ŞI A MANAGEMENTULUI ACESTORA. 8

2.1 Caracteristici distinctive ale întreprinderilor mici şi mijlocii. 8

2.2 Particularităţi manageriale ale întreprinderilor mici şi mijlocii. 10

CAP.3 ÎNTREPRINZĂTORUL ŞI ETICA ÎN AFACERI. 12

3.1 Întreprinzătorul. Rol. Capacităţi necesare. Trăsături. 12

3.1.1 Capacităţile necesare unui întreprinzător. 13

3.2 Etica în afaceri. 14

CAP.4 PARTICULARITĂŢI DECIZIONALE ALE ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII. 16

4.1 Identificarea ideilor de afaceri şi evaluarea lor. 16

4.2 Trăsăturile diverselor sectoare de activitate. 17

4.3 Alegerea modului de intrare într-o afacere. 18

4.3.1 Iniţierea unei noi afaceri. 18

4.3.2 Cumpărarea unei afaceri existente. 19

4.3.3 Franchisingul. 20

4.4 Alegerea formei juridice de desfăşurare a activităţii. 21

4.4.1 Întreprinzători individuali şi asociaţii familiale. 22

4.4.2 Societăţi comerciale. 22

4.5 Alegerea amplasamentului firmei. 24

4.5.1 Alegerea amplasamentului firmei la nivel naţional. 24

4.5.2 Alegerea amplasamentului la nivelul localităţii. 24

4.5.3 Alegerea amplasamentului la nivel punctual. 25

4.6 Apelarea la diverse surse de finanţare. 25

4.6.1 Finanţarea proprie. 25

4.6.2 Finanţarea din surse împrumutate. 26

CAP.5 PREVIZIUNEA ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII. 27

5.1 Planificarea strategică. 27

5.1.1 Importanţa planificării strategice . 27

5.1.2 Etapele planificării strategice. 28

5.2 Planul de afaceri. 29

5.2.1 Locul şi rolul planului de afaceri. 29

5.2.2 Structura planului de afaceri. 31

5.2.2.1 Cerinţe privind redactarea planului de afaceri. 31

5.2.2.2 Conţinutul planului de afaceri. 31

CAP.6 EVOLUŢIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN PERIOADA 1997-2000. 36

6.1 Numărul, structura şi dimensionarea întreprinderilor mici şi mijlocii pe sectoare de activitate. 36

6.2 Evoluţia cifrei de afaceri. 37

6.3 Evoluţia valorii adăugate brute. 37

6.4 Contribuţia întreprinderilor mici şi mijlocii la formarea PIB. 38

STUDIU DE CAZ: Întocmirea planului de afaceri la SC Niramaro Prodcom SRL. 40

A. Date de identificare a solicitantului. 40

B. Conducerea şi personalul solicitantului. 41

C. Descrierea activităţii curente. 41

D. Piaţa actuală. 42

E. Prezentarea obiectului investiţiei. 43

F. Descrierea activităţii după realizarea investiţiei. 45

G. Costuri şi planul de finanţare . 50

H. Informaţii financiare privind activitatea curentă şi viitoare a solicitantului. 51

I. Anexe la planul de afaceri. 53

CONCLUZII. 62

BIBLIOGRAFIE. 64

Extras din document

INTRODUCERE

În întreaga lume, o importanţă din ce în ce mai mare o prezintă preocuparea specialiştilor pentru definirea noilor concepte de afaceri şi îndeosebi, al managementului acestora ca modalitate eficientă de conducere şi gestionare, de a stabili scopuri şi obiective, de a construi strategii şi de a organiza activităţi, de a utiliza cu eficienţă oamenii, tehnologia şi resursele materiale, de a concepe, planifica, organiza, controla şi evalua activitatea în baza unei strategii bine articulate (a unui plan de afaceri).

Mutaţiile produse după 1990 în societatea românească, impune regândirea unor noi instrumente de construcţie a viitorului, care să înlocuiască planul de stat, ca element de direcţionare, chiar dacă “trăim încă într-o economie care se zbate să scape de ideile planificării centralizate, fapt datorat imposibilităţii unora de a se adapta la un stil de viaţă în care competiţia este principalul motor al pieţei” . (3)

În acest context poate să pară deplasată abordarea unor practici manageriale consacrate în societăţile cu o economie de piaţă recunoscută, care pun accentul pe definirea şi construcţia unui viitor controlat al firmei, în situaţia în care ziua următoare generează, pentru oamenii de afaceri români, o nouă dilemă “a fi sau a nu fi” . De altfel, orice opţiune poate trezi nedumeriri, privind abordarea unei astfel de viziuni, într-un context de mare incertitudine şi instabilitate cum este cel de tranziţie. Abordarea unei astfel de opţiuni este probată indirect de performanţele economice ale ţărilor dezvoltate din Occident şi mai recent din Asia. Cunoaşterea experienţei altora, implică o economie relativă de resurse prin evitarea unor abordări care s-au dovedit deja perdante.

Din punct de vedere temporal, pentru mediul de afaceri românesc, momentul unei abordări strategice este acum, atât pentru firmele consolidate cât şi pentru cele nou create. Chiar dacă mediul prezintă o dinamică accentuată cu implicaţii negative este necesară o viziune bine conturată a viitorului, precedat de o argumentare teoretică solidă a acestuia. Este ilogic să se aştepte ca lucrurile să se deruleze cum dorim fără ca noi să ne implicăm. O implicare sporită nu înseamnă, în nici un caz, o revenire la experienţa nefastă a dirijismului de tip comunist.

Dimpotrivă, raţiunile care stau la baza orientării unui număr tot mai mare de companii occidentale spre utilizarea managementului strategic, constituie o garanţie pentru firmele româneşti, aflate în căutarea identităţii, de a face faţă multiplelor provocări ce caracterizează în prezent mediul de afaceri românesc precum şi de a beneficia de avantajele pe care le oferă această nouă formă de administrare a averii, avantaje care sunt de natură să contribuie la îmbunătăţirea calităţii actului managerial, la creşterea competitivităţii firmelor şi la adaptarea lor profitabilă la noile exigenţe şi provocări.

După cum susţine economistul japonez Kenichi Ohmae, afacerile reuşite aparţin firmelor care adoptă o strategie bazată pe un plan de afaceri bun, a cărui fundament este calitatea, responsabilitatea, schimbarea şi perfecţionarea continuă. (4)

Pentru a supravieţui, un întreprinzător trebuie să aplice managementul în mod profesional. Primul lucru pe care trebuie să-l facă un investitor este să aibă o strategie concretizată într-un plan de afaceri. El trebuie să ştie care sunt obiectivele sale şi ce trebuie să facă pentru a le atinge. El trebuie să anticipeze dezvoltarea din punct de vedere economic, tehnic şi informaţional. Din păcate 90% din firmele româneşti nu au aşa ceva. Este drept că, din cauza legislaţiei schimbătoare, nu este posibilă o strategie foarte riguroasă, dar, chiar şi în cazul în care nu sunt atât de riguroase, ele sunt absolut necesare pentru că aduc un plus de claritate în orientare şi eficienţă.

Ar fi total greşit să se susţină că în practica managerială a firmelor româneşti ar lipsi analiza, conceperea şi adoptarea deciziilor strategice. Acestea există, însă ele se exercită în afara unei planificări strategice.

Planificarea strategică apare deci ca o tentativă reuşită de conciliere a atitudinii strategice cu ideea de plan.

Planul de afaceri este cel mai bun garant contra falsei profeţii şi a dezorganizării instituite sub formă de regulă; nu este vorba de a refuza creativitatea, ci dimpotrivă de a o favoriza prin pregătirea condiţiilor necesare dezvoltării sale. Tot din această perspectivă este bine de ştiut că planul de afaceri nu exclude sau limitează intuiţia, perspicacitatea, îndemânarea şi talentul managerului, ci mai degrabă, el este cel care stabileşte direcţia şi asigură suportul cunoaşterii de către toţi participanţii a destinaţiei.

CAPITOLUL 1

AFACERILE MICI ŞI MIJLOCII

1.1 DEFINIŢIE. FUNCŢII. DINAMICĂ

În ţara noastră, încă din primii ani de după decembrie ’89, s-a manifestat din nou adevăratul spirit de întreprinzător. Nu puţini au fost cei care au avut curajul să înceapă o afacere pe cont propriu, să înfiinţeze întreprinderi mici şi mijlocii. Astfel termenul de “afacere” a fost reabilitat, renunţându-se la conotaţiile subiective şi limitative din deceniile anterioare când era identificat cu “specula”, cu ideea de profit ilicit. Noţiunea de “afacere” a dobândit accepţiuni similare termenilor prezenţi în limbile de circulaţie internaţională: bussines (engl) – afacere, comerţ, treabă, îndatorire; geschaft (germ) – comerţ, meserie, ocupaţie; affaire (fr) – afacere, treabă, proces.

Concomitent, a apărut şi o comunitate a oamenilor de afaceri români care aspiră să aibă o contribuţie şi un cuvânt de luat în seamă, nu numai în dezvoltarea economiei, ci şi în modelarea mentalităţilor economice compatibile cu schimbările produse.

De o importanţă covârşitoare este asocierea afacerilor mici şi mijlocii cu întreprinderea de aceeaşi talie, care a constituit şi constituie, în economiile naţionale şi la nivelul economiei mondiale în ansamblul ei, motorul dezvoltării economice şi sociale, prin clasa de mijloc pe care a creat-o şi susţinut-o la niveluri din ce în ce mai însemnate de bunăstare şi civilizaţie.

Întreprinderea ca materializare a unui concept de afaceri, este definită prin persoana juridică a cărei activitate constă în producerea şi comercializarea de bunuri sau servicii destinate consumului.

Conform definiţiei date de Biroul Statistic al Uniunii Europene (Eurostat), întreprinderea mică este societatea care îndeplineşte două din următoarele trei criterii:

a) totalul bilanţier să nu depăşească un milion ECU ;

b) cifra netă de afaceri să nu depăşească două milioane ECU ;

c) numărul mediu de salariaţi în cursul exerciţiului financiar să nu depăşească 99 persoane.

Tot în accepţiunea Eurostat, întreprinderea mijlocie este o societate care îndeplineşte două din următoarele trei criterii:

a) totalul bilanţier să nu depăşească patru milioane ECU ;

b) cifra netă de afaceri să nu depăşească opt milioane de ECU ;

c) numărul mediu de salariaţi în cursul exerciţiului financiar să fie cuprins între 100 şi 499 persoane.

La noi în ţară primul document normativ dedicat exclusiv problematicii întreprinderilor mici şi mijlocii, Ordonanţa Guvernului nr. 25/1993, defineşte întreprinderile mici şi mijlocii în baza efectivului de salariaţi şi a cifrei de afaceri: întreprinderea mică are efectivul de la 5 la 25 salariaţi, iar întreprinderea mijlocie de la 26 la 200 salariaţi; pentru ambele categorii, cifra de afaceri anuală variază între zece milioane şi două miliarde lei.

În completare vine H.G. nr. 805/1994, care defineşte mărimea firmei astfel:

a) firme mici: până la 25 angajaţi ;

b) firme mijlocii: între 26 şi 200 angajaţi ;

c) firme mari: peste 201 angajaţi.

Preview document

Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 1
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 2
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 3
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 4
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 5
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 6
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 7
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 8
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 9
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 10
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 11
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 12
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 13
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 14
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 15
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 16
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 17
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 18
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 19
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 20
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 21
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 22
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 23
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 24
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 25
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 26
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 27
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 28
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 29
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 30
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 31
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 32
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 33
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 34
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 35
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 36
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 37
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 38
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 39
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 40
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 41
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 42
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 43
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 44
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 45
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 46
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 47
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 48
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 49
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 50
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 51
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 52
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 53
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 54
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 55
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 56
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 57
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 58
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 59
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 60
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 61
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 62
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 63
Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL - Pagina 64

Conținut arhivă zip

  • Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii - Studiu de Caz SC Niramaro Prodcom SRL.DOC

Alții au mai descărcat și

Plan de Afaceri - Brutaria Andipan

Cap.I. Sinteza planului de afaceri 1.1. Istoricul firmei SC ANDIPAN SRL: S.C.ANDIPAN SRL s-a înfiintat ca si societate comerciala in anul 1999,...

Modalități de Finanțare a Întreprinderilor Mici și Mijlocii în Economia Românească Actuală

Introducere Până nu demult, întreprinderilor mici şi mijlocii (denumite în continuare IMM) aproape că nu li se acorda importanţă nici la nivel...

Inițierea și dezvoltarea unei afaceri mici și mijlocii

INTRODUCERE Iniţierea şi derularea unei afaceri presupune un risc considerabil şi un efort susţinut pentru a învinge inerţia împotriva...

Abordarea sistemică a firmei

INTRODUCERE Noţiunea de sistem este considerată una dintre cele mai cuprinzătoare realizări ideatice a gândirii umane. Sistemul poate fi definit,...

Aspecte ale Analizei Managementului

INTRODUCERE Creşterea continuă a eficienţei analizei manageriale, reprezintă o lege obiectivă generală care acţionează în formaţiunile social –...

Etica și Profesionalismul în Afaceri

CAP. I. PROFESIONALISMUL - COMPONENTĂ DE BAZĂ A ETICII ÎN AFACERI Profesionalismul este socotit o ideologie relevantă pentru cei care lucrează în...

Evaluarea Riscului prin Planificarea Strategica

INTRODUCERE Într-o economie de tip planificat agentii economici au fost obisnui’i ca “regulile jocului”sa fie dictate. Directivele, normele,...

Plan de Afaceri SC Ina Pan SA

1. DESCRIEREA PIETEI SI A ROLULUI FIRMEI 1.1. Piaţa Piaţa produselor de patiserie înregistrează o creştere constantă, atât cantitativ cât şi...

Ai nevoie de altceva?