Managementul Proiectelor - De la Teorie la Practică

CUVÂNT ÎNAINTE

Formarea continuă în cadrul organizaţiilor a devenit în mod clar o necesitate şi o obligaţie. Dezvoltarea resurselor umane şi promovarea capitalului uman prin creşterea adaptabilităţii şi dobândirea de abilităţi speciale cerute de locul de muncă sunt cerinţe apărute ca urmare a schimbărilor structurale din economia românească. În acest sens, este relevant faptul că prioritatea a treia a Planului Naţional de Dezvoltare se referă la “Dezvoltarea resurselor umane, creşterea gradului de ocupare şi combaterea excluderii sociale.” Implementarea Planului Naţional de Dezvoltare va contribui de asemenea la îndeplinirea obiectivului strategic de la Lisabona cu privire la organizarea unei economii bazate pe cunoaştere, prin intermediul locurilor de muncă mai multe şi mai bune, precum şi prin îmbunătăţirea accesului şi participării adulţilor la formarea profesională.

Dificultăţile întâmpinate pe piaţa muncii, atât de către angajat cât şi de angajator, relevate într-o bună măsură de studiul “Auditul calificărilor” realizat de către Observatorul Naţional din România, a arătat că mediul de afaceri se modifică rapid, apar nevoi de noi calificări, dar cele mai multe întreprinderi se bazează pe strategii pasive de ajustare, în locul promovării dezvoltării active a personalului existent, recrutarea şi instruirea de noi angajaţi. Specialiştii cu înaltă calificare şi experienţă profesională îşi schimbă cu uşurinţă locurile de muncă. Formarea profesională este realizată mai ales de marile companii din sectoarele în creştere favorizând personalul cel mai bine instruit. O abordare sistematică a instruirii, acolo unde aceasta ar fi necesară ca o parte importantă a strategiei de dezvoltare, la nivelul întreprinderilor, este practic inexistentă.

Dezvoltarea resurselor umane este posibilă în condiţiile promovării învăţării pe tot parcursul vieţii ca principiu şi cadru general de restructurare şi dezvoltare a sistemelor de educaţie şi formare, de asigurare a competenţelor cheie şi a coerenţei între contextele formale, nonformale şi informale de învăţare şi de susţinere a dezvoltării capitalului uman.

România se confruntă cu o investiţie scăzută în formarea profesională continuă, formarea profesională fiind considerată, cu precădere de către firme, mai mult o cheltuială şi nu o investiţie. Deşi există un interes declarat, atât din partea angajatorilor, cât şi a angajaţilor, pentru formare profesională continuă, totuşi, în 1999 întreprinderile româneşti au investit în medie doar 0,5% din cheltuielile de personal pentru cursuri de formare profesională continuă, aceasta reprezentând cea mai redusă rată la nivelul ţărilor candidate atunci la UE. În acelaşi an, România a ocupat ultimul loc în ceea ce priveşte cheltuielile totale pe angajat pentru cursuri de formare profesională continuă, iar participarea la programele de formare profesională continuă rămâne scăzută. În anul 2003 numai 1,1% din populaţia cuprinsă în grupa de vârstă 25 şi 64 de ani a participat la educaţie sau formare faţă de o medie UE-25 de 9%. Situaţia actuală plasează România la o distanţă semnificativă faţă de obiectivul European de 12,5% pentru 2010.

În abordarea temei acestei lucrări am pornit de la observarea unor fenomene specifice culturilor organizaţionale româneşti, cum ar fi: angajaţii cu rezultate profesionale slabe devin foarte apreciaţi în occident sau în cadrul unor firme multinaţionale; în ciuda eforturilor depuse de unele firme româneşti de a sigura un nivel competitiv de retribuţie, se constată o scădere constantă a motivaţiei şi a satisfacţiei pentru muncă şi implicit o scădere a eficienţei economice. Astfel am formulat problema: ce anume a fost omis în pregătirea profesională a angajaţilor (indiferent de rolul lor în organizaţie) pe de o parte şi lipseşte din structura organizaţiei ca sistem aşa încât în ciuda îmbunătăţirii condiţiilor materiale oferite de către acestea, apare fenomenul de demotivare şi scădere a eficienţei. Se pot evidenţia fenomenele negative conexe cum ar fi creşterea nivelului conflictual şi al stresului, insatisfacţia şi nesiguranţa, migrarea.

Climatul de comunicare dezvoltat în organizaţiile de tip comunist era unul de tip extrem defensiv. Exista siguranţa locului de muncă, ierarhiile erau foarte bine structurate, dar promovarea şi recompensarea erau făcute de multe ori pe alte criterii decât cele de competenţă profesională. Comunicarea verticală funcţiona numai de sus în jos (descrisă în mod comic de zicale de tipul: „ordinele se execută nu se discută” sau „şeful are întotdeauna dreptate”) iar frica de şefi altera relaţionarea între oameni aflaţi pe paliere ierarhice diferite. Tot teama făcea ca şi comunicarea orizontală, între egali, să fie dificilă iar grupurile se structurau mai ales pe criterii de interes decât pe criterii de afinităţi.

Odată cu dispariţia sistemului comunist, toate structurile organizaţionale s-au confruntat cu dificultatea de a găsi un echilibru sănătos între nevoia reală de democratizare a relaţiilor (înţeleasă ca libertinism şi lipsă de reguli de către unii) şi nevoia de menţinere a ierarhiei şi a disciplinei.

O diagnosticare corectă a tipului de climat organizaţional corelată cu evaluarea nivelului de motivaţie a personalului pot indica tipul, modalitatea şi durata programului de training formativ în vederea îmbunătăţirii acestor parametri.

Considerăm problemele umane drept cel puţin la fel de importante ca şi cele care ţin de scopurile, obiectivele şi sarcinile de formare: fără a cunoaşte şi fără a rezolva problemele de comunicare, motivaţie, implicare şi participare, de formare şi dezvoltare a grupurilor şi a echipelor, de negociere şi rezolvare a conflictelor, nu poate exista nici o formare adecvată.

Cap. I . SCHIMBARE, MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ŞI EDUCAŢIE CONTINUĂ ÎN ORGANIZAŢII

I.1. Schimbarea.

Omul schimbă mediul sau mediul îl schimbă pe om?

Trăim într-o lume a cărei primă caracteristică este schimbarea. Câte secole au trecut până la inventarea telefonului ca mijloc de comunicare la distanţă şi cât a durat de la acel moment până la apariţia telefoniei mobile?

A fost denumită de către unii „era informaţională”. Informaţia sau mai exact viteza cu care se poate obţine sau disemina aceasta, volumele mari şi consistenţa informaţiei, influenţează capacitatea de înţelegere– ca mecanism de prelucrare- şi a răspunsului dat –ca mecanism de adaptare a individului.

În aceste condiţii, este evident că se impune o nevoie acută de creştere a adaptabilităţii la schimbare.

Cu cât individul percepe mai corect fenomenele sociale - cu atât îşi poate acorda mai bine propriile nevoi la cele sociale şi invers. A ignora sau a respinge schimbarea este periculos. Politica struţului nu va asigura nimănui avantajul de a fi ocolit sau ignorat de schimbările sociale.

Nici teama de schimbare, nici opoziţia la schimbare – ceea ce determină cramponarea de strategii pe lungă durată (ce-i drept consacrate dar depăşite), nu va putea oferi altceva decât o relativă performanţă de moment dar foarte multe îndoieli faţă de reuşitele din viitor.

La nivel de individ sau de grup (organizaţie) vom fi într-o poziţie mult mai sigură când în loc să reacţionăm la tot felul de evenimente neprevăzute, neaşteptate şi de cele mai multe ori neplăcute, vom acţiona conform unui plan care are la bază cunoaşterea tendinţelor de schimbare exterioare şi prevede acele schimbări interne care vor asigura adaptabilitatea şi gestionarea eficientă a schimbărilor.

I.1.2. Resursa umană şi managementul ei –

schimbare şi dezvoltare prin cunoaştere

Este cunoscut faptul că în toate întreprinderile sau instituţiile funcţionează un serviciu de personal care se ocupă de gestionarea efectivelor personalului angajat şi a salariilor - îndeplinirea formalităţilor de angajare, fişe ale posturilor, normarea, protecţia muncii, concedii medicale şi de odihnă etc. Schimbarea denumirii din serviciu de personal în acela de departament al resurselor umane, a şefului de personal în manager de resurse umane, nu a avut loc prin transformarea organică sau mai exact prin dezvoltarea şi creşterea rolurilor şi statusului pe care aceştia ar trebui să le joace în organizaţie ci a fost o simplă schimbate de titlu. Angajatului nu i se mai spune angajat ci resursă umană, dar în extrem de puţine cazuri el este văzut şi tratat ca atare. Şefului nu i se mai spune şef ci manager dar, nici el nu îndeplineşte cerinţele pentru noua titulatură. Departamentul de resurse umane este acelaşi serviciu care execută aceleşi sarcini de natură administrativă.

Managementul personalului a fost şi în societăţile libere un stadiu în evoluţia acestui domeniu managerial, iar odată cu evoluţia societăţii, apariţia noilor tehnologii şi schimbarea mentalităţilor s-a impus o abordare nouă dintr-o perspectivă nouă. Din păcate în societatea românească s-au importat deocamdată numai termenii care nu au un corespondent în realitate. „Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de direcţionarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei.” (Adriana Prodan, Ed.Altius Academy, 2002, pag. 5).