Managementul Resurselor Umane

Imagine preview
(7/10 din 4 voturi)

Acest proiect trateaza Managementul Resurselor Umane.
Mai jos poate fi vizualizat cuprinsul si un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 115 de pagini .

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras, cuprins si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca. Ai nevoie de doar 8 puncte.

Domeniu: Management

Cuprins

CUPRINS 1
CAPITOLUL I 3
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3
1.1. ORGANIZAŢIILE ŞI RESURSELE UMANE 3
1.2. UN CADRU DE ANALIZĂ A RESURSELOR UMANE 5
1.3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE? 8
1.4. DECIZIA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 10
1.5. COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE – PROIECTARE ŞI STRUCTURĂ 12
1.6. STUDIU DE CAZ: EVALUAREA ACTIVITĂŢILOR DE PERSONAL 14
CAPITOLUL II 16
ARHITECTURA GRUPURILOR DE MUNCĂ 16
2.1. CONCEPTUL ŞI STRUCTURA GRUPURILOR DE MUNCĂ 16
2.2. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA GRUPURILOR 18
2.3. UTILIZAREA PUTERII ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ 21
2.4. SISTEME DE COMUNICARE ÎN CADRUL GRUPURILOR 23
2.5. CREATIVITATEA DE GRUP 26
2.6. TEST: OPT ROLURI PENTRU UN GRUP EFICACE 29
CAPITOLUL III 33
TEORIA ŞI PRACTICA MOTIVAŢIEI RESURSELOR UMANE 33
3.1. NOŢIUNEA DE MOTIVAŢIE 33
3.2. ECHITATEA LA LOCUL DE MUNCĂ 35
3.3. TEAMA, BANII ŞI COMPETIŢIA CA MOTIVATORI 37
3.4. CONSOLIDAREA COMPORTAMENTULUI 37
3.5. MODELUL EXPECTANŢEI (SAU AL AŞTEPTĂRII) 39
3.6. ANALIZA PROBLEMELOR MOTIVAŢIONALE 40
3.7. STUDIU DE CAZ: SISTEMUL MOTIVAŢIONAL LA S.C. TRANSCONT S.A. 41
3.8. TEST: DIAGNOSTICAREA FACTORILOR MOTIVAŢIONALI 42
CAPITOLUL IV 45
ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR 45
4.1. ELEMENTELE ANALIZEI POSTURILOR 45
4.1.1. Metode folosite în analiza posturilor 46
4.2. DESCRIEREA POSTURILOR 46
4.3. STUDIU DE CAZ: ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR LA S.C. „VITICOLA” S.A. 54
CAPITOLUL V 56
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 56
5.1. ROLUL ŞI AVANTAJELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE 56
5.1.1. Conţinutul planificării resurselor umane 57
5.2. EVALUAREA SITUAŢIEI ÎN PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 60
5.3. METODE UTILIZATE ÎN PLANIFICAREA NECESARULUI DE PERSONAL 62
5.4. STUDIU DE CAZ: PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL PRIN METODA REGRESIEI 64
5.5. STUDIU DE CAZ: ESTIMAREA NECESARULUI DE PERSONAL PE BAZA PRODUCTIVITĂŢII MUNCII 65
CAPITOLUL VI 67
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI 67
6.1. RECRUTAREA 67
6.1.1. Selecţia de personal 67
6.2. ACTIVITATEA MANAGERULUI ŞI PERSONALITATEA 68
6.3. IMPLICAŢIILE MANAGERIALE ALE TIPURILOR TEMPERAMENTALE: 70
6.4. PROFILURI PSIHOSOCIOPROFESIONALE ALE MANAGERILOR DIN DIFERITE SECTOARE DE ACTIVITATE: 71
CAPITOLUL VII 82
MANAGEMENTUL CARIEREI 82
7.1. CARIERA ŞI MANAGEMENTUL CARIEREI 82
7.1.1. Planificarea carierei 82
7.2. Consilierea şi orientarea carierei 83
CAPITOLUL VIII 88
EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 88
8.1. REUŞITA PROFESIONALĂ ŞI PIERDEREA COMPETENŢEI 88
8.1.1. Interviul 88
8.2. TESTE SI CHESTIONARE 90
8.3. CENTRUL DE EVALUARE SAU METODE AC 94
8.4. AUTOEVALUAREA MANAGERILOR 94
CAPITOLUL IX 103
SALARIZAREA PERSONALULUI 103
9.1. SALARIZAREA. CADRUL CONCEPTUAL 103
9.1.1. Sistemul de salarizare 104
9.2. FORMELE DE SALARIZARE 107
9.3. ADAOSURI ŞI SPORURI LA SALARIU 108
9.4. OPŢIUNI ÎN SALARIZAREA PERSONALULUI 110
9.5. STUDIU DE CAZ: ELABORAREA UNUI PACHET SALARIAL 111
BIBLIOGRAFIE 112

Extras din document

CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Organizaţiile şi resursele umane

Analiza sistemică a organizaţiilor economice pune în evidenţă existenţa celui mai valoros activ utilizat în procesul muncii – resursele umane. Deşi acest activ nu apare explicit în documentele contabile ale organizaţiilor, adeseori succesul depinde de modul în care resursele umane pun în practică obiectivele strategice stabilite. În acest context funcţia de personal devine importantă pentru că ea cuprinde activităţi prin care se identifică calităţile, se analizează capacităţile şi se perfecţionează personalul încadrat într-o organizaţie.

Printr-o definiţie largă putem arăta că organizaţiile sunt colectivităţi de oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte pe baza unor interacţiuni între indivizi care urmăresc acelaşi obiectiv. Argumentul fundamental al apariţiei organizaţiilor îl reprezintă caracterul limitat al capacităţilor umane fizice şi intelectuale, dar şi faptul că omul este prin excelenţă o fiinţă socială.

Coordonata socială este întărită şi de înţelesul pe care îl oferă Gary Johns (1996) organizaţiilor. În opinia sa, organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune printr-un efort de grup. Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o prezenţă coordonată a oamenilor, că indivizii se grupează în organizaţii pentru un scop care poate fi realizat numai pe baza unui efort de grup, bazat pe interacţiuni de natură formală şi informală. Ipoteza de bază pe care se construieşte organizaţia este aceea că scopurile sunt cunoscute şi acceptate de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate în obiectivele generale ale organizaţiei. În lucrarea noastră prezintă interes organizaţiile în care oamenii au calitatea de salariaţi, aşadar organizaţiile de muncă.

O perspectivă din care pot fi privite organizaţiile de muncă este tipologia oferită de R. Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore: tehnic versus social şi deschis versus închis. Organizaţia ca sistem închis-tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea este de natură legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanţă. Latura socială a organizaţiilor este ignorată iar accentul cade pe eficienţa internă fără a lua în considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbări. Tipul închis-social diferă doar din perspectiva relaţiilor informale, aproape familiale, influenţate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea, nu ia în considerare variabilele externe.

Organizaţiile de tip deschis-tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar sunt preocupate şi de adaptabilitatea în faţa schimbărilor, fiind conştiente de lumea de dincolo de organizaţie. Chiar dacă nu există un tip perfect de organizaţie, tipul deschis-social este cel mai bine văzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde atît trăsăturile adaptive ale sistemului deschis, cît şi elementele de menţinere şi dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia în considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste organizaţii au un înalt sentiment de participare. În acest caz, caracteristicile organizaţiilor sunt mai mult sociale decît tehnice (abordare confirmată de ultimele schimbări în comportamentul organizaţional la nivel mondial).

Indiferent de tipologia menţionată, organizaţiile pot fi privite şi din perspectiva funcţiilor pe care le îndeplinesc. Katz şi Kahn (1978) consideră că organizaţiile sunt structurate pe cinci subsisteme de bază, caracterizate de funcţii, o anumită dinamică şi mecanisme prin care funcţiile respective sunt puse în practică (tabel 1.1.). Dacă ar fi să facem o paralelă între perspectiva lui R Kilmann şi modelul oferit de Katz şi Kahn putem deduce că funcţia de producţie este specifică într-o măsură mai mare sistemelor închis-tehnice, funcţia de menţinere este caracteristică sistemelor închis-sociale, iar funcţia adaptivă este dominantă în sistemele deschise.

Tabelul 1.1.

Structura subsistemului Funcţia Dinamica Mecanisme

1. Producţie: procese primare Îndeplinirea sarcinii: transformarea energiei în interiorul organizaţiei Experienţa Diviziunea muncii: stabilirea specificului şi standardelor locului de muncă

1. Menţinerea structurii de lucru Mediere între cerinţele sarcinii şi nevoile umane pentru menţinerea operaţionalităţii structurii Menţinerea unei stări stabile Formalizarea activităţilor în proceduri legitime standard: stabilirea unui sistem de recompense; socializarea noilor membri

2. Sisteme de graniţă

a). sprijinirea producţiei – procurare de resurse şi vînzarea produsului

b). Sistem instituţional a). Schimburi tranzacţionale la frontierele sistemului

b).obţinerea de suport şi legitimitate socială Manipulare şi integrare socială a). Dobîndirea controlului asupra surselor de aprovizionare; crearea imaginii;

b). Contribuţie la comunitate, influenţarea altor structuri sociale

3. Adaptivă Ştiinţă, cercetare şi dezvoltare; planificare Presiune pentru schimbare Recomandări făcute la nivelul administraţiei pentru a face modificări

4. Managerială Rezolvarea conflictelor dintre nivelele ierarhice

Coordonarea şi direcţionarea structurilor funcţionale

Coordonarea cerinţelor externe, resurselor şi nevoilor organizaţionale Control

Compromis versus integrare

Supravieţuire pe termen lung; funcţii suplimentare; control asupra mediului prin absorbţia sau modificarea acestuia; restructurarea organizaţiei Utilizarea sancţiunilor;

Concesii alternative; elaborarea unui sistem pentru luarea deciziilor

Creşterea cifrei de afaceri; optimizare, mai buna folosire a resurselor, dezvoltarea capacităţilor

Organizaţiile de muncă pot fi privite drept sisteme socio-economice în care, prin combinarea factorilor de producţie (resurse umane, financiare, materiale şi informaţionale), are loc producerea de bunuri şi servicii în scopul obţinerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate umană complexă a cărei acţiune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicaţi. Aşadar, între resursele pe care le utilizează organizaţiile, cele umane ocupă un loc primordial deoarece reprezintă sufletul care dă viaţă sistemelor, avînd o particularitate distinctă pentru că fac parte din numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizaţii de voluntariat, colectivităţi religioase, etc.). Această complexă şi multiplă apartenenţă socială îi oferă individului un anumit set de credinţe, obiceiuri, valori, pregătire profesională, anumite interese şi exigenţe.

Fisiere in arhiva (1):

  • Managementul Resurselor Umane.doc