Managerul competent conducător al organizațiilor competitive

Proiect
8/10 (1 vot)
Domeniu: Management
Conține 2 fișiere: doc
Pagini : 72 în total
Cuvinte : 21386
Mărime: 495.89KB (arhivat)
Cost: 11 puncte

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL MODERN

1.1 ACŢIUNI MANAGERIALE MODERNE 1

1.2 MIXUL ABILITĂŢILOR MANAGERIALE 4

CAPITOLUL 2. MANAGERUL COMPETENT, TIPOLOGIE ŞI CARACTERISTICI

2.1 MANAGERUL COMPETENT 7

2.2 TIPOLOGIA MANAGERILOR 7

2.3 ÎNSUŞIRI CE SE CER UNUI MANAGER COMPETENT 9

2.4 CAUZELE NEREUŞITEI UNUI MANAGER 9

CAPITOLUL 3. LEADERSHIP

3.1 NOŢIUNI INTRODUCTIVE 11

3.2 CARACTERISTICILE UNUI LIDER 12

3.3 ASPECTE PRIVIND CERCETAREA COMPORTAMENTALĂ 14

CAPITOLUL 4. ACTIVITATEA DECIZIONALĂ – FUNCŢIE DE BAZĂ A MANAGERILOR

4.1 LUAREA DECIZIILOR ÎN ORGANIZAŢII 23

4.2 ÎMBUNĂTĂŢIREA EFICACITĂŢII DECIZIILOR MANAGERIALE 28

CAPITOLUL 5. STILURI MANAGERIALE

5.1 STILURI MANAGERIALE 33

5.2 PERFECŢIONAREA STILULUI MANAGERIAL 37

CAPITOLUL 6. COMPETENŢĂ ŞI EFICIENŢĂ ÎN MANAGEMENT

6.1 COMPETENŢA ŞI AUTORITATEA MANAGERULUI 38

6.2 EVALUAREA EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI 40

6.3 CONEXIUNEA ÎNTRE MANAGEMENT, MOTIVAŢIE ŞI PERFORMANŢĂ 41

CAPITOLUL 7. STUDIU PRIVIND ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE LA „COMPANIA DE BERE ROMÂNIA” (CBR)

7.1 SCURT ISTORIC AL COMPANIEI DE BERE ROMÂNIA 48

7.2 CARACTERISTICILE FUNCŢIEI DE DIRECTOR TEHNIC ÎN CADRUL COMPANIEI DE BERE ROMÂNIA 49

7.3 CHESTIONAR DE OPINIE . 53

7.4 RECOMANDĂRI 68

BIBLIOGRAFIE

Extras din document

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL MODERN

1.1 Acţiuni manageriale moderne

O metodă utilă de înţelegere a managementului este determinarea acţiunilor pe care managerii ar trebui să le facă pentru a atinge obiectivele organizaţionale şi a acţiunilor pe care ei le fac efectiv.

Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, în încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager pentru a atinge obiectivele organizaţiei, a întocmit următoarea listă de funcţii ale managementului:

1. Planificarea. Determină ce trebuie făcut şi cum va fi făcut pentru ca obiectivele organizaţionale să fie atinse.

2. Organizarea. Identificarea activităţilor necesare şi stabilirea structurii formale a unităţilor de lucru şi a autorităţii prin care aceste obiective vor fi atinse.

3. Angajarea. Procesul selecţionării, instruirii şi menţinerii personalului necesar funcţionării organizaţiei.

4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor şi instrucţiunilor subordonaţilor.

5. Coordonarea. Asigurarea interacţiunii dintre diferitele părţi ale organizaţiei astfel încât munca să fie îndeplinită în mod coerent.

6. Raportarea. Un proces care permite managerilor să afle ce se întâmplă în cadrul organizaţiei prin intermediul informaţiilor vehiculate în înregistrări, rapoarte, cercetări sau inspecţii.

7. Bugetarea. Planificarea sistematică a utilizării şi controlul resurselor financiare.

Funcţiile de raportare şi stabilire a bugetului sunt combinate de obicei în ceea ce se numeşte funcţia de control.

Lista de funcţii descrie majoritatea responsabilităţilor unui manager. Ordonată astfel din raţiuni didactice, lista întocmită de Gullick nu trebuie percepută ca o înşiruire de activităţi pe care un manager le desfăşoară în mod raţional, ordonat şi sistematic; activitatea unui manager se desfăşoară în mod unitar, iar lista funcţiilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului în care un manager determină ce trebuie făcut.

În opinia specialiştilor români în domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burduş) funcţiile managementului sunt următoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control-reglare.

În opinia noastră funcţiile managementului sunt:

1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.

2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare şi utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

3. Coordonarea şi antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare şi coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.

4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizării obiectivelor vizând adoptarea unor acţiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemică.

Henry Mintzberg şi alţi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă de timp observării managerilor şi înregistrării de date în legătură cu activităţile acestora într-o zi obişnuită de muncă. Ei au observat că majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta şi se angajează într-o serie de funcţii pe care Gulick nu le-a identificat. Guest a descoperit că un şef de echipă era angajat în 237-1073 de incidente zilnice fără a avea o pauză (ceea ce înseamnă că aloca aproximativ 48 de secunde fiecărei activităţi). Rosemary Stewart a descoperit că managerii au posibilitatea de a lucra neîntrerupţi timp de cel puţin o jumătate de oră doar în 9 momente dintr-o zi de lucru.

Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a timpului lor întâlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou şi rezolvării corespondenţei – într-un cuvânt, comunicării. Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile desfăşurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în subroluri.

Fig. 1.1 - Rolurile managerului

În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi. Mintzberg caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi, îndeplineşte rolul de reprezentare, lider sau liant.

Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru binele companiei.

Preview document

Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 1
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 2
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 3
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 4
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 5
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 6
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 7
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 8
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 9
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 10
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 11
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 12
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 13
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 14
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 15
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 16
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 17
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 18
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 19
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 20
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 21
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 22
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 23
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 24
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 25
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 26
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 27
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 28
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 29
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 30
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 31
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 32
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 33
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 34
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 35
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 36
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 37
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 38
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 39
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 40
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 41
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 42
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 43
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 44
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 45
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 46
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 47
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 48
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 49
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 50
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 51
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 52
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 53
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 54
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 55
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 56
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 57
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 58
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 59
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 60
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 61
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 62
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 63
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 64
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 65
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 66
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 67
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 68
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 69
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 70
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 71
Managerul competent conducător al organizațiilor competitive - Pagina 72

Conținut arhivă zip

  • cuprins+introducere+bibliografie.doc
  • Managerul Competent Conducator al Organizatiilor Competitive.doc

Alții au mai descărcat și

Funcțiile Managementului

INTRODUCERE Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupune elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii...

Management și Leadership

Introducere Această lucrare doreşte să definească conceptele „management” respectiv „leadership” dar şi „manager” şi „leader” pentru a face mult...

Dezvoltarea Abilităților de Leadership

Motivarea alegerii temei Am ales tema “ Dezvoltarea abilitatilor de leadership “ deoarece liderii pot fi oriunde .în organigramă , în jurul nostru...

Relațiile dintre Manageri și Subordonați

INTRODUCERE Tot ceea ce influențează buna funcționare a unei organizații trebuie studiat amănunțit, deoarece problemele legate de procesul...

Esența metodologică a calității profesionale a managerului contemporan. deosebirile dintre manager și conducător românesc. manager activ și pasiv

INTRODUCERE Actualitatea temei. În condiţiile economiei concurenţiale, un rol deosebit are valorificarea potenţialului uman şi a celui managerial....

Leadership

INTRODUCERE Leadership-ul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Liderii au incredere in propriile forte si...

Rolul managerului în economia de piață

Introducere Termenii de management si manager se folosesc astazi in toata lumea , nimeni nu-i mai traduce. Managementului i se dau diferite...

Funcțiile Managementului

Capitolul 1. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI „Managementul este o activitate complexă, adică un...

Te-ar putea interesa și

Analiza sistemului de comunicare al hotelului Gorj

Începuturile turismului se pierd în adâncurile vremurilor. Este cât se poate de probabil că oamenii au efectuat, de pildă, deplasări „de agrement”...

Managementul resurselor umane

DIN PARTEA AUTORULUI Succesul, performanta si competitivitatea oricarei organizatii depind, in mare masura, de continutul si calitatea...

Comunicarea managerială în administrația publică

ARGUMENT Logica lucrurilor afirmă că pentru a putea stăpâni o stare de fapt ai nevoie - pe lângă aptitudinile cu care natura te-a înzestrat - de...

Economie și Marketing

PLANIFICAREA STRATEGICA Satisfactia clientului presupune un efort total din partea tuturor compartimentelor firmei (si nu numai din partea...

Strategii de comunicare în afaceriile internaționale

967122CAPITOLUL I PROCESUL COMUNICĂRII 1.1 Procesul de comunicare managerială Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului...

Elemente Motivationale in MRU

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatii (societate comerciala, institutie, asociatie, etc), in noua societate...

Performanța Actului Didactic Măsurată prin Formarea Spiritului Antreprenorial al Elevilor Liceului Grup Școlar Iordache Golescu Găești

ARGUMENT Problema asigurǎrii şi menţinerii calitǎţii serviciilor educaţionale este una deosebit de importantǎ cu un impact imediat , dar şi pe...

Importanța schimbării în cadrul organizațiilor din România

Importanța schimbării în cadrul organizațiilor din Romania INTRODUCERE „Managementul este cea mai veche meserie şi cea mai recentă profesie”...

Ai nevoie de altceva?