Pregătirea Profesională

INTRODUCERE

Existenta unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul pe plan profesional cu mutaţiile care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia naţională, reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe firme.

Din ce în ce mai frecvent se semnalează cazurile în care salariaţii consideraţi ani de-a rândul ca eficienţi pe postul lor îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilităţile, iar performanţele lor sunt tot mai reduse.

În toate domeniile de activitate, formarea şi perfecţionarea salariaţilor a devenit o cerinţă a perioadei dinamice în care ne desfăşurăm activitatea. Dacă în trecut tinerii care dobândeau o prefesie reuşeau, pe baza cunoştinţelor obţinute în timpul şcolii, să o exercite pe toată durata vieţii, astăzi cunoştinţele dobândite pe timpul şcolarizării se perimează foarte rapid.

Problema este cu atât mai acută în ţările din spatiul est- european, unde sistemul de formare profesională a orientat specialistul spre o anumită mentalitate şi spre anumite proceduri, care, aplicate în noile condiţii ale economiei de piaţă, conduc la non-performanţe.

Experienţa căpătată în economia de comandă, centralizată cu sisteme de conducere totalitare, constituie, mai degrabă, o frână decât un atu. Se apreciază astfel că ţările în curs de dezvoltare nu sunt subdezvoltate, ci mai degrabă slab administrate.

În România, perfecţionarea angajaţilor este percepută ca o necesitate, dar nu se constituie încă, drept o prioritate. Astfel, o anchetă derulată de Institutul Român de Managemnent în 2004, la 116 societăţi comerciale au demonstrat faptul că 47% dintre manageri consideră absolut necesară perfecţionarea conducătorilor, 49% necesară şi 3,5% mai puţin necesară.

Cererea de programe de perfecţionare pentru manageri este orientată spre marketing, finanţe-contabilitate, management general, informatică pentru management. Referitor la categoriile de personal care au manifestat interes pentru programele de perfecţionare, ancheta la care am făcut referire arată că managerii de mijloc se afla pe primul loc.

În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, în efortul de a se racorda la economia europeană, cu toate cerinţele ce derivă din acest deziderat, formarea şi perfecţionarea ar trebui să devina un proces continuu, organizat, care să ţină seama de schimbările ce au loc în societatea românească, dar şi de cele care pot fi anticipate.

În firmele româneşti, se mai vehiculează încă o serie de concepţii perimate, referitoare la formarea şi perfecţionarea personalului. Conform acestora, orice proces de formare şi perfecţionare este bun şi poate să rezolve toate problemele organizaţiei; toţi salariaţii trebuie implicaţi în mod egal, în activitatea de pregătire profesională; valoarea cursurilor de pregătire profesională depind de prestigiul celui care le ţine sau de instituţia care le organizează.

Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analaliză atentă a necesităţilor unei organizaţii. Succesul programului va depinde, în mare măsură în ce de modalitatea în cere se conştientizează ce trebuie predat, de ce, pentru cine şi evident, ce metodologie va trebui abordată.

Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt în concordanţă cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod, formarea şi perfecţionarea profesională pot fi cu adevărat eficiente, rezolvând problemele viitorului, odată cu cele ale prezentului.

Orice organizaţie trebuie să menţină o stare de presiune continuă asupra salariaţilor şi managerilor săi pentru auto-perfecţionare, evitându-se uzura cunoştinţelor.

În scopul îmbunătăţirii profesionale, în firmele româneşti, se face simţită necesitatea întreprinderii următoarelor acţiuni:

- cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei sale;

- informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire profesională;

- organizarea unei evidenţe clare privind pregătirea profesională a salariaţilor în fiecare organizaţie;

- motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească pregatirea profesională;

- identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate;

- realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;

- coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă, fără a frâna iniţiativele.

Am ales această temă din perspectiva faptului că România, în efortul de a se alinia la cerinţele Uniunii Europene, trebuie să îndeplinească unele criterii de aderare, printre care se enumeră şi pregătirrea periodică a personalului din întreprinderile de stat şi private. Tematica abordată mi s-a părut interesantă şi din prisma faptului că o serie de instituţii de îvăţământ superior se racordează la aceste cerinţe, aducându-şi contribuţia la pregătirea tinerilor, în acest sens, în Academiei Navale Mircea cel Bătrân, chiar aceste cursuri de masterat vin în sprijinul tinerilor care au o diplomă de licenţă să se perfecţioneze, extinzând aria pregătirii din facultate sau se perfecţioneze în domenii conexe.

În capitolul 1 am evidenţiat conţinutul pregătirii profesionale, care este de fapt, un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe şi îşi formează deprinderi practice, necesare desfăşurării propriei activităţi, dar la un alt nivel.

Dinamica activităţii profesionale este astăzi foarte accentuată, de aceea se impune cu pregnanţă pregătirea salariaţilor şi uneori recalificarea acestora. Obiectivele oricărei organizaţii economice este realizarea de profit; achiziţionarea de tehnică de fabricaţie modernă, nu reprezintă şi garanţia realizării profitabilităţii, acest lucru fiind posibil în primul rând prin pregătirea profesională a celor care lucrează cu această tehnică.

Compartimentului de resurse umane îi revine sarcina de a concepe programele de pregătire, precum şi coordonarea planurilor de carieră ale salariaţilor.

Capitolul 2 analizează modalităţile prin care organizaţiile pot influenţa comportamentele membrilor săi, în sensul aderării acestora la politica companiilor. Dintre aceste modalităţi, mai importante ni se par: motivaţia, delegarea de autoritate, impunerea unui comportament pentru a schimba atitudini, asigurarea de către organizaţie a condiţiilor pentru obţinerea satisfacţiei în muncă a angajaţilor.

Metodologia elaborării unui program de pregătire profesională, reprezintă tema capitolului 3. În acest sens, cei care concep aceste programe trebuie să aibă în vedere, pe lângă capacităţile individuale ale cursanţilor şi condiţiile materiale pe care le pot oferi instutuţiile care organizează aceste activităţi. Evident că modalităţile de pregătire sunt diverse, de la pregătirea la locul de muncă, la participarea la comitete junior.

Un subiect aparte îl reprezintă pregătirea managerilor. În capitolul 4 ne-am propus să abordăm această problematică, cunoştinţele pe care trebuie să le deţină un manager fiind foarte complexe, din variate domeniide activitate: management general, contabilitate, finanţe, studiul comportamentului salariaţilor, chiar deprinderea de a conversa într-o limbă străină

Fiind o activitatea organizată de oameni şi pentru oameni, este posibil ca unele programe să fie ineficiente, cauzele fiind multiple: stabilirea defectuoasă a tematicii, inexistenţa unui suport motivaţional, neadaptarea programelor manageriale preluate din unele firme occidentale la specificul firmelor româneşti, etc.