Reproiectarea Managerială a SC Proconsruct SA

Domeniu: Management

Conține 1 fișier: docx

Pagini : 57 în total

Cuvinte : 12091

Mărime: 141.04KB (arhivat)

Publicat de: Claudia Lazăr

Puncte necesare: 9

Profesor îndrumător / Prezentat Profesorului: Prof. univ. dr. Ion VERBONCU

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI FACULTATEA DE MANAGEMENT MASTER: Managementul Afacerilor

Descarcă acum

Cuprins Extras Bibliografie Preview

Cuprins

1.1.Analiza sistemului de management 5
1.1.1.Subsistemul metodologico- managerial 5
a. Stabilirea principalelor puncte şi a cauzelor ce le generează 5
b. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează 6
1.1.2.Analiza subsistemului decizional 9
a. Stabilirea principalelor puncte forte ale subsistemului decizional 9
b. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului decizional . 10
1.1.3.Analiza subsistemului informaţional 13
a. Stabilirea principalelor puncte forte ale subsistemului informational 13
b. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează 13
1.1.4.Analiza subsistemului organizatoric . 16
a. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează . 16
b. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează 17
1.1.5.Analiza domeniului resurselor-umane 19
a. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează . 19
b. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează 19
1.2.Analiza subsistemului economico- financiar 21
a. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le generează . 21
b. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează 22
1.3.Analiza funcţiunii comerciale . 25
a. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează . 25
b. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează 25
1.4.Analiza funcţiunii de producţie . 26
a. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează . 26
b. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează 27
1.5.Oportunităţi şi ameninţări . 28
1.6. Formularea recomandărilor . 29
CAPITOLUL 2
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ .
2.1 Reproiectarea subsistemului metodologic .
2.1.1 Stabilirea obiectivelor firmei
2.1.2 Elaborarea celorlalte elemente ale managementului prin obiective .
2.1.3 Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune .
2.1.4 Armonizarea celorlalte subsisteme la cerinţele managementului prin centre
de gestiune .
2.1.5 Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor .
2.2 Reproiectarea subsistemului decizional .
2.2.2 Analiza subsistemului decisional . .
2.2.1 Culegerea, înregistrarea şi gruparea informaţiilor
privind subsistemul decizional
2.2.3 Reproiectarea subsistemului decizional .
2.3 Reproiectarea subsistemului informaţional .
2.4 Reproiectarea subsistemului organizatoric
2.4.1 Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale
si structural organizatorice ale firmei
2.4.2 Înfiinţarea, comasarea şi desfiinţarea unor compartimente
2.4.3. Înfiinţarea şi desfiinţarea de posturi .
2.4.4 Externalizarea activitatilor auxiliare .
2.4.5 Elaborarea documentelor de formalizare a susbsistemului organizatoric .
Bibliografie

Extras din proiect

Capitolul I

ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICE ŞI MANAGERIALE

1.1. Analiza sistemului de management

1.1.1. Subsistemul metodologico-managerial

a. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 1

Nr. Crt. Puncte Forte Termen de comparaţie Cauze Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

1 Existenţa și utilizarea unor sisteme de management complexe și eficiente (managementul prin obiective, prin bugete și managementul participativ)

Cerinţele managementului ştiinţific. Dorința managementului de nivel superior de a conduce o organizație performantă și de a crește eficiența și eficacitatea acesteia. Capacitatea sporită a întreprinderii de a răspunde cât mai bine exigențelor actuale atât economice, cât și manageriale la care trebuie să facă faţă.

2 Utilizarea unui număr relativ mare de metode și tehnici manageriale Necesitățile manageriale complexe Creșterea eficienței utilizării managementului

3 Utilizarea managementului participativ Implicarea celor două organisme participative de management: AGA şi CA. Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de proprietari şi salariaţi în procesele decizionale.

4 Folosirea tabloului de bord Crearea de condiţii superioare, favorabile, puntru o funcţionalitate ridicată a ansamblului firmei. Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a unor informaţii operative, relevante, vizând principalele aspecte din întreprinderea sau domeniul condus

5 Folosirea delegării ca metoda de management Se foloseşte mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionare a unora din problemele cu importanţă mai redusă Subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional; potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior.

6 Regăsirea majorității activităților necesare realizării obiectivelor Orientarea managementului către reușită și performanță. Asigurarea unor condiții de ordine, disciplină și rigurozitate.

b. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2

Nr. Crt. Puncte Slabe Termen de comparaţie Cauze Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

1 Exercitarea incompletă a sistemelor de management.

Exemplu: managementul prin bugete nu are în vedere existenţa centrelor de gestiune.

Cerinţele managementului ştiinţific. Necesită implicarea întregului personal la stabilirea obictivelor, cât şi priceperea şi consecvenţa managementului superior. - Instrumentarul managerial va funcţiona la un nivel scăzut;

- Insuficienta cunoastere a modului de realizare a obiectivelor;

- Grad de responsabilitate redus al angajatilor in indeplinirea obiectivelor.