Reproiectarea Manageriala la SC Mecanica SA

Imagine preview
(9/10 din 1 vot)

Acest proiect trateaza Reproiectarea Manageriala la SC Mecanica SA.
Mai jos poate fi vizualizat cuprinsul si un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 93 de pagini .

Profesor indrumator / Prezentat Profesorului: Ion Verboncu

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras, cuprins si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca. Ai nevoie de doar 9 puncte.

Domeniu: Management

Cuprins

Cuprins 1
DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L. 2
Analiza viabilității economice 2
Analiza Economico-Financiară 2
Analiza viabilității manageriale 4
Subsistemul decizional 4
Subsistemul metodologic 8
Subsistemul informațional 12
Subsistemul organizatoric 16
Domeniul Resurselor Umane 19
Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei 21
Alte oportunități și amenințări identificate 22
Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L. 23
Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L. 23
HARTA PROCESELOR DIN S.C. MECANICA S.R.L. 27
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune 28
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiune 30
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC 32
Reproiectarea sistemului decizional 37
Reproiectarea sistemului informațional 48
OAMENI 55
Fișa postului directorului general 60
Fișă decizional-informațională a directorului general 65
Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general 70
Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L. 88
Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune 89
Schemă de decontare a producției 92

Extras din document

DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L.

Analiza viabilității economice

Analiza Economico-Financiară

În urma analizei principalilor indicatori economico-financiari în intervalul de timp studiat s-a constatat existența unor fluctuații în dinamica acestor indicatori, fluctuații evidențiate în tabelul din Anexa 1. Majoritatea principalilor indicatori economico-financiari au înregistrat o evoluție pozitivă majoră în t-1 față de t-2. În anul următor, t, această evoluție nu s-a repetat, înregistrându-se o evoluție în general negativă.

Astfel, deși în t se înregistrează o creștere cu 16% a veniturilor totale față de t-1, cheltuielile totale se majorează cu 22%, generând o scădere a profitului brut cu 64% în t față de t-1. În anul t se poate constata o scădere a numărului de salariați față de t-1, însă fondul de salarii nu se diminuează corespunzător, înregistrând chiar o creștere. Cu toate acestea, productivitatea medie crește la rândul său, dar fără a depăși gradul de creștere al salariului mediu. Astfel, salariul mediu a fost majorat fără acoperire în creșterea productivității, în acest caz fiind vorba de o majorare salarială nejustificată.

Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioada anterioară, dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă. Având în vedere toate aceste aspecte, societatea trebuie să adopte și să urmeze o strategie de redresare, cu scopul de a reveni la performanențele economico-financiare înregistrate în anul t-1. Societatea se află la momentul t într-o situație economică mai favorabilă decât cea din momentul t-2, însă trendul este de scădere față de momentul anterior, în timp ce la momentul t-2 spre t-1 trendul a fostul unul ascendent.

Nr. crt. P.F/P.S. Termen de comparatie Cauze Implicatii

1 (+)Creşterea cifrei de afaceri de la 63.880 la 154.226, ajungând la 170.484 în anul t; Nivelul din anul precedent - creşterea productivităţii;

- creşterea veniturilor totale; - consolidarea poziţiei firmei pe piaţă;

2 (+)Creşterea productivităţii muncii de la 25.935,9 lei/salariat, la 65.684 lei /salariat, atingând 77.731,6 lei/salariat în anul t; Nivelul din anul precedent - creşterea cifrei de afaceri;

- scăderea numărului de salariati;

- creşterea ponderii mijloacelor fixe productive; - creşterea gradului de eficienţă al firmei, per ansamblu;

3 (+)Creşterea rotaţiei stocurilor, de la 7,54 rotaţii/an la 8,53 rotaţii/an; Nivelul din anul precedent - creşterea vânzărilor (sau a numărului de clienti);

- gestionarea eficientă a stocurilor; - scăderea imobilizarilor;

- scăderea creanţelor;

4 (+)Scăderea ratei datoriilor, de la 44,3% în anul t-2, pana la 24,2% în anul t; Nivelul din anul precedent - rambursarea creditelor;

- gestionarea mai eficientă a resurselor financiare proprii în raport cu cele atrase; - scăderea gradului de îndatorare;

- amplificarea posibilităţilor de creditare;

5 (-)Nerespectarea corelaţiilor fundamentale (ICA≥IFS≥INS şi IW≥ISm ) în cel de-al doilea interval analizat; Nivelul din anul precedent - creşterea fondului de salarii;

- cresterea nejustificata a salariului mediu; - disfuncţiuni generale la nivel de firma;

6 (-)Scăderea profitului brut la 1000 lei active fixe, de la 70,42 la 25,4 lei; Nivelul din anul precedent - scăderea profitului brut;

- creşterea activelor fixe;

- utilizarea necorespunzătoare a activelor fixe;

- active neamortizate. - ineficienţa consumului de resurse;

- ineficienţa comercializarii produselor (sau a marketing-ului;)

7 (-)Scăderea tuturor ratelor de rentabilitate cu mai mult de 50% Nivelul din anul precedent - scşderea profitului brut;

- creşterea activelor fixe;

- creşterea cheltuielilor de producţie; - eficienţa redusă la nivel de firmă;

8 (-)Creşterea datoriilor pe termen scurt de la 31.227 la 54.590 în anul t-1 si menţinerea acestui nivel aproximativ constant la nivelul anului t; Nivelul din anul precedent - creşterea costurilor cu materii prime;

- creşterea cheltuielilor cu salariile;

- creşterea taxelor şi impozitelor. - utilizarea ineficientă a resurselor atrase;

- incapacitate de plata a datoriilor pe termen scurt;

Analiza viabilității manageriale

Subsistemul decizional

a. Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr. Crt. Puncte forte și puncte slabe Nivel de evaluare Coeficient de importanta Coeficient ponderat

1 Analiza incadrarii deciziilor evidentiaza urmatoarele:

- puncte forte

– deciziile adoptate sunt decizii multicriteriale

3

0,20

0,6

- puncte slabe

- o pondere mica a deciziilor in conditii de risc, a deciziilor unice si avizate;

- neadoptarea de decizii curente.

2

0,10

0,20

2 Analiza pe functii ale managementului evidentiaza:

- un grad deficitar de acoperire a deciziilor pe functii ale managementului

( lipsesc deciziile privind coordonarea)

- un dezechilibru a ponderii deciziilor pe functiile managementului : P- 39,39%; O-12,12%; C- ; A-24,24%; C-E -12,12%; P-M -12,12%.

1

0,15

0,15

3 Analiza deciziilor pe functiuni ale managementului evidentiaza un dezechilibru a ponderii deciziilor :C-D -12,12%; P-15,15%; C-3,03%; Ps-24,24%; F-C – 15,15%; S-C -27,29%.

1

0,15

0,15

4 Analiza rationalitatii deciziilor evidentiaza urmatoarele:

- puncte forte

- deciziile respecta cerinta de “imputernicire” a deciziilor si de integrare in ansamblul deciziilor

4

0,25

1

- puncte slabe

- nu toate deciziile sunt fundamentate stiintific, oportune si nu au o formulare corespunzatoare

1

0,15

0,15

5 Total 1 2,25

Fisiere in arhiva (1):

  • Reproiectarea Manageriala la SC Mecanica SA.doc

Alte informatii

Proiect de reproiectare manageriala - Facultatea de Management, Master anul I, Aprofundare, Ion Verboncu