Reproiectarea sistemului de management la SC Romcarbon SA Buzău

Introducere

Perioada de peste opt ani de tranziţie la modelul economiei de piaţă pe care a străbătut-o economia românească, permite efectuarea unor analize cuprinzătoare şi aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea şi mecanismele transformărilor, la coerenţa, reuşitele şi neîmplinirile procesului gigant şi complex de reformă.

Perioada suficient de lungă a temperat elanurile iniţiale şi a conferit abordărilor un realism crescând, a decontat progresele evidente făcute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitările factorilor de decizie, amânările unor măsuri de anvergură şi lipsa de coerenţă a programelor.

Pe planul managementului unităţilor economice, această perioadă a fost una de profunde schimbări calitative, dar şi de menţinere inerţială a unor mentalităţi şi comportamente devenite anacronice, o perioadă în care valorile autentice au demonstrat convingător că managementul performant poate fi şi trebuie să constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocări lansate managementului de experienţa fără precedent a tranziţiei de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piaţă, realităţile definitorii ale prestaţiei manageriale actuale în unităţile economice publice şi private, precum şi perspectivele care se conturează deja sau vor trebui generate prin acţiuni adecvate.

Această analiză, departe de a fi exhaustivă, este facilitată de luarea în considerare a principalelor învăţăminte trase din „lecţia“ tranziţiei, privite, mai ales din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial.

Prima şi cea mai larg împărtăşită concluzie conturată până astăzi de desfăşurarea procesului de reformă este durata mare a acesteia, prelungirea ei o perioadă semnificativă în viitor. Această durată cuprinde atât perioada necesară creării şi consolidării cadrului instituţional şi mecanismelor funcţionale specifice economiei autentice de piaţă, cât şi perioada mult mai lungă de transformare a concepţiilor, mentalităţilor şi comportamentelor oamenilor, de convingere progresivă a acestora cu privire la virtuţile, dar şi deficienţele economiei de piaţă. Componenta psihologică a reformei, fără a fi ignorată, a fost insuficient luată în consideraţie la conceperea programelor de transformare a societăţii, deşi se dovedeşte a fi un factor condiţionat de prim rang al succesului reformei.

Evoluţia de până acum a procesului de tranziţie a conturat o altă concluzie importantă: cerinţa armonizării permanente a programelor de reformă macroeconomică cu cele vizând planul microeconomic. Atenţia aproape exclusivă acordată în primii trei ani ai tranziţiei planului macroeconomic al reformei şi neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus îngrijorător între economia nominală şi cea reală şi a constituit una din cauzele primordiale ale scăderii dramatice a producţiei naţionale şi ale suitei de implicaţii negative ale acesteia. În domeniul managementului, ruptura menţionată a semnificat întârzierea cu peste trei ani a demarării unei ample şi profunde acţiuni de restructurare tehnologică, organizatorică şi managerială a majorităţii unităţilor economice, ceea ce a afectat profund performanţele lor economico-financiare şi şansele unei decolări reale în direcţia creşterii accelerate a competitivităţii produselor şi serviciilor.

Reuşita celor două componente esenţiale ale programului de reformă la nivel microeconomic – privatizarea şi restructurarea – este condiţionată, în măsură semnificativă de, implicarea managerilor în realizarea acţiunilor respective, de măsura adeziunii lor la idea necesităţii de producere a acestor schimbări profunde ale condiţiei întreprinderilor. Necorelările menţionate mai sus în desfăşurarea procesului de reformă, absenţa unor presiuni reale de restructurare pentru multe întreprinderi de stat şi lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au făcut ca o bună parte a întreprinderilor în cauză să adopte un comportament de supravieţuire, fără să atace frontal problemele creşterii competitivităţii lor. La aceasta a contribuit şi menţinerea unor subvenţii directe sau indirecte care a împiedicat deţinătorii de creanţe asupra întreprinderilor de stat să exercite controlul acestora din urmă şi să le supună unor presiuni pentru a se restructura.

Este evident faptul că în ajustarea microeconomică managerii trebuie să joace rolul de catalizator, să iniţieze acţiuni de restructurare post-privatizare. Ei trebuie să polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului întreprinderii şi a celui individual al salariaţilor la mecanismele pieţei, la exigenţele calitativ noi pe care tranziţia le impune.