Resurse umane și schimbare organizațională - SC Allianz-Tiriac Asigurări SA

CAP I. CONTEXTUL SCHIMBARII

1.1 Schimbarea organizationala

Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie.

Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie.

Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar (vezi graficul de mai sus).

Schimbarea organizationala vizeaza modificarea de proceduri si sisteme, de structuri organizatorice si responsabilitati, dar in egala masura si schimbarea de competente. In noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariatii sa traverseze schimbarea. Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil.

Noi competente si abilitati ale resurselor umane

Dezvoltarea competentelor cere o noua atitudine a oamenilor si o noua abordare a problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-si schimba propriile responsabilitati, de a intelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar si dupa ce a avut loc.

Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitati specifice (comunicare, antrenare, tutelare si pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obtina rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa stie sa le foloseasca si, ceea ce este si mai important, sa constientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei cat si pentru organizatie, pe planul instrumentelor si al tehnicilor folosite, dar si al efortului pe care urmeaza sa-l depuna.

Schimbarea competentelor la nivelul organizatiei vizeaza asigurarea capacitatii de a aplica cu succes noile practici si proceduri. Daca schimbarea poate fi realizata prin explicare de catre initiatori si invatare, de catre cei care urmeaza sa o puna in practica, schimbarea competentelor necesita o legatura stransa cu valorile si cultura organizatiei. Pentru realizarea schimbarii competentelor, initiatorii trebuie sa-si orienteze atentia de zi cu zi asupra personalului de executie. In managementul schimbarii, acestia trebuie sa fie grupul-tinta pentru majoritatea activitatilor de sprijinire, de intelegere a sensului si a beneficiilor viitoare ce se vor obtine ca urmare a schimbarii.

Desi in majoritatea cazurilor, in practica, personalul de executie a constituit principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici si multe esecuri ale programelor de schimbare initiate in ultimii ani.

1.2. Premisele schimbarii organizationale:

Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului de administratie a unei companii si numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizationala. O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national.

Nici domeniul asigurarilor din Romania nu constituie o exceptie.Una dintre premisele care stau la baza necesitatii schimbarii in acest domeniu,o constituie : starea dezastruoasă a infrastructurii rutiere Aceasta este una dintre cauzele principale ale frecvenţei si valorii ridicate a daunelor auto din România, consideră asiguratorii. „Frecvenţa daunelor în România este de circa 65%, ceea ce înseamnă că, din trei asiguraţi, doi au o daună medie în fiecare an.

Asiguratorii sunt în conflict cu primăriile, primăriile - cu legea

În alte ţări europene, procentajul este de maximum 10%, iar cea mai serioasă explicaţie este infrastructura“, este de părere Cristian Constantinescu, directorul general al Allianz-Tiriac. Firmele de asigurare spun că o parte însemnată a pagubelor produse autovehiculelor asigurate, pentru care societăţile plătesc despăgubiri, este produsă de denivelările din carosabil (gropi, canale neacoperite etc.), de lipsa indicatoarelor rutiere, precum si de nefuncţionarea sau funcţionarea necorespunzătoare a semafoarelor electrice.

Legea nr. 136/1995 privind asigurările si reasigurările din România stipulează, la articolul 22, că, în limitele despăgubirilor plătite asiguraţilor, asiguratorii se subrogă în toate drepturile asiguraţilor faţă de cei răspunzători de producerea daunelor si îi pot da pe acestia în judecată pentru recuperarea sumelor plătite sub formă de indemnizaţii. „De regulă, temeiul legal invocat de societatea noastră în instanţă este Legea administraţiei publice locale nr. 215/2001“, spun reprezentanţii Allianz-Tiriac.

Astazi, companiile cele mai importante fac progrese catre „organizatia care invata". A invata mai repede decat competitorii permite obtinerea unor importante avantaje competitive.

Declansarea unui proces de schimbare porneste de la constientizarea necesitatii schimbarii si continua cu manifestarea dorintei de schimbare, acumularea cunostintelor necesare, formarea abilitatilor si consolidarea schimbarii.

Activitatile „organizatiei care invata"

1. Rezolvarea sistemica a problemelor prin: gandirea in baza teoriei sistemelor; folosirea datelor, si nu a presupunerilor; folosirea instrumentelor statistice.

2. Experimentarea unor noi modalitati de abordare: asigurarea unui nou flux de circulatie a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative.

3. Invatarea din propria experienta si recunoasterea greselilor.

4. Invatarea din experienta altora si prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora.

5. Transferul rapid si eficient al cunostintelor catre organizatie prin rapoarte, conferinte, programe de pregatire.

In „organizatiile care invata":

- managerii servesc drept modele si ii incurajeaza si pe altii sa invete. Ei recunosc necesitatea ca toti angajatii sa invete.

- salariatii accepta responsabilitatea pentru propria lor cariera si pentru propria lor invatare.

- invatarea si cresterea personala sunt incurajate in mod activ si recompensate prin stimulente.

- sindromul „nu a fost inventat inca" nu este adoptat de angajati. Exista o continua evaluare a mediului intern si a celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfectionare.

- angajatii raspund pentru performantele lor, realizarile de exceptie fiind recompensate prin diverse sisteme de premiere.

- prin procedurile si politicile organizatiei se asigura orientarea spre actiune.

- are loc un proces continuu de reevaluare si schimbare a cerintelor posturilor. Cerintele posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinte.

Schimbarea organizationala este un proces complex, care presupune ample cunostinte si abilitati manageriale pentru:

- analiza organizationala pentru identificarea situatiei actuale, a problemelor si a fortelor care constituie cauzele posibile ale problemelor;

- analiza factorilor relevanti in producerea schimbarilor necesare;

- alegerea strategiei schimbarii, bazata pe analizele anterioare;

- monitorizarea procesului de implementare.

In procesul de schimbare, componentii unei organizatii se pot afla intr-o dubla ipostaza: de initiatori si promotori ai schimbarii, dar si de receptori ai schimbarii.

In acelasi timp, schimbarea organizationala are consecinte asupra intregului personal, de la managerul executiv pana la personalul de executie.