Rezistența la schimbare

1.1 Managementul schimbării

Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci o nouă formă de iluminare a schimbării sau de modificare a centrului său de greutate. Schimbări au existat si în trecut şi vor exista întotdeauna, doar că în prezent conceptul managementul schimbării („change management”) impune acordarea unei valori superioare derulării efective a schimbării precum şi analizei consecinţelor asociate acesteia. Conceptul „managementul schimbării” caută să remodeleze gândirea managerilor, de la acea orientare pur economică axată pe goana după profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaţia şi satisfacţia angajaţilor) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu).

Complexitatea noului mediu concurenţial nu mai poate fi monitorizată numai prin cifre asociate factorilor care influenţează activitatea unei organizaţii. Factorii economici trebuie complectaţi de alţi factori care determină mulţimea şi satisfacţia angajaţilor.

Managementul schimbării promovează această teorie a conducerii schimbării spre noi dimensiuni. În economia întreprinderii, prin „managementul schimbării” se înţelege elaborarea, administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o întreprindere. Schimbările pot lua forma unor noutăţi, adaptări, îmbunătăţiri, precum şi a eliminării greşelilor din trecut. Managementul schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în întreprindere precum şi adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la schimbările continue.

Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:

• menţinerea unui control maxim posibil asupra situaţiei existente, prin anticiparea schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;

• implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de schimbare;

• acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor şi asupra organizaţiei.

O altă premisă a managementului schimbării se bazează pe afirmaţia „top down for targets, bottom up for how to do it”, conform căreia schimbările ar trebui să fie promovate de managementul de vârf şi să fie implementate începând cu nivelele ierarhice inferioare.

Modelul managementului schimbării prezintă ca şi orice alt model managerial atât avantaje, cât şi dezavantaje. De pildă, dacă se doreşte achiziţionarea unei noi maşini, aceasta va putea înlocui munca fizică a cinci persoane, schimbare care generează pe de o parte un profit pentru societate ca urmare a reducerii costurilor salariale, dar şi o intensificare a conflictelor sociale şi o anumită creştere a costurilor pentru monitorizarea acestora. Astfel, orice schimbare trebuie analizată atât din perspectiva eficacităţii, cât şi a eficienţei. În general, eficacitatea managerială se referă la gradul de atingere de către management a obiectivelor organizaţiei ca urmare a utilizării resurselor acesteia. Cu cât o organizaţie se apropie mai mult de obiectivele sale se consideră că managementul acesteia este mai eficace. Dacă se doreşte să fie analizată eficienţă managerială se determină gradul în care resursele organizaţiei contribuie la creşterea productivităţii. O eficienţă ridicată este obţinută în situaţia în care o pondere ridicată a resurselor contribuie la creşterea productivităţii. Interesant este faptul că managementul poate fi eficace, dar în acelaşi timp ineficient, situaţie care apare atunci când cererea pentru anumite produse finite este atât de mare (de exemplu: situaţia de monopol) încât managementul poate obţine un preţ ridicat pentru acestea şi acoperă costurile ineficiente.

Prin analiza duală a managementului în baza celor două dimensiuni eficacitatea şi eficienţă se obţine matricea din fig.1.

Figura nr.1

Obţinerea de avantaj competitiv pe piaţa viitorului presupune valorificarea noilor factori strategici de succes, atât eficienţa şi eficacitatea managerială, cât şi solidaritatea, corectitudinea şi evitarea degradării mediului.

Eficacitatea şi eficienţa trebuie să fie completate de solidaritate care presupune reunirea intereselor individuale în vederea creşterii coeziunii în cadrul organizaţiei şi chiar reunirea forţelor diferitelor organizaţii în cadrul unei asociaţii de organizaţii în vederea promovării intereselor acesteia.

Solidaritatea este asigurată prin corectitudine, adică prin respectarea drepturilor fiecărui angajat, creşterea siguranţei locului de muncă, plata corectă şi la timp a salariilor, acordarea concediului de odihnă precum şi prin respectarea drepturilor fiecărei organizaţii partenere.

Ultimul factor strategic şi anume evitarea degradării mediului în urma activităţilor economice rămâne în continuare o viziune. Ca deschizător de drumuri al Reengineering-ului, James Champy, a văzut în lipsa dispoziţiei de schimbare a top-managementului, unul din principalii factori de reţineri.

1.2 Conceptul de schimbare organizationala şi etapele schimbării organizaţionale

Analiza schimbarii organizationale a fost abordata de mai bine de un secol, de mai multi teoreticieni si observatori ai întreprinderii si ai mutatiilor capitalismului modern pâna la teoreticienii si practicienii contemporani ai organizarii muncii.

Exista o întreaga literatura dedicata schimbarii organizationale. Unele teorii au încercat sa explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de instabilitate tranzitorie ce întrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1958). Alte modele explicative au încercat sa analizeze schimbarea prin diferentierea între trei niveluri la care pot fi identificate fortele ce o genereaza. Astfel, la nivelul mediului, exista fortele macrorevolutionare ale schimbarii, ce apar din comportamentul altor organizatii. La nivel organizational, fortele microrevolutionare ale schimbarii sunt determinate de însesi ciclurile de viata organizationale iar la nivel individual, fortele politice ale schimbarii apar din luptele pentru putere si control (Kanter, Stein si Jick, 1992).

În principiu, proiectarea organizationala se refera la conceperea si aplicarea acelei structuri organizationale considerate ca optima pentru atingerea performantelor programate într-un mediu dat si este menita a îmbunatati functionarea organizatiilor, astfel încât sa devina “mai eficiente, mai umane, mai rationale, mai distractive, mai folositoare societatii, mai profitabile pentru proprietari, mai satisfacatoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta” (Starbuck si Nystrom, 1981). Este destul de dificil sa se îndeplineasca toate aceste cerinte deoarece proiectarea organizationala este dublu orientata, atât catre structura de organizare cât si catre mediul în care organizatia urmeaza sa functioneze. Pe lânga aceasta, structurile organizationale proiectate într-o forma sau alta nu sunt niciodata permanente. Pe masura ce anumite caracteristici ajung sa fie cunoscute, se pot face ajustari si reajustari. Pe de alta parte, luând în consideratie dinamica mediului, problema proiectarii organizationale atrage dupa sine, problema reproiectarii sau reorganizarii unei structuri în functie de noile cerinte, conditii sau presiuni.