Strategia organizației Atkinson Social Services organizație din sfera serviciilor sociale

Definirea strategiei și a accepțiunilor strategice

Termenul de strategie are o istorie multimilenară. În Grecia antică timpurie, termenul de „startegos” se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-se la abilitățile psihologice și comportamentale care-i permitea generalului să-și îndeplinească rolul. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepțiunea strategiei era de calitate managerială, administrativă, oratorie, putere, iar în timpul lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși opoziția și de a crea un sistem unitar de guvernare. Această ultimă accepțiune a fost utilizată secole de-a rândul, mai ales în abordări militare, dar începând cu secolul al XX l-lea s-a extins și la alte domenii, inclusiv cel economic.

Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a răspândit în paralel cu emergența unui mediu concurențial complex, dinamic, incert și instabil, precum și cu aplicarea pe scară tot mai largă a metodelor științifice în conducerea afacerilor.

Dicționarul de neologisme1 definește strategia ca fiind “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Această definiție vagă nu ne oferă nici un element util pentru întreprindere, cu excepția unuia foarte important: strategia se situează înaintea luptei. Prin urmare, dacă gestiunea este arta randamentului, strategia este arta eficacității.

Igor Ansoff 2 definește strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic, de exemplu:

- criterii ce permit măsurarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei, criteriile calității sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective.

- regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producție trebuie puse la punct, unde și cui vinde produsele și cum își asigură avantajul asupra concurenților. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs - piață sau strategia comercială.

- regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă.

- regulile pe care le urmează firma pe piața cotidiană a activităților, numite mari orientări operaționale.

Ideea sa forță este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care întreprinderea deține atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, noutatea, service-ul, apropierea etc. Ceea ce contează, este ca, pe terenul ales, să aibă mai multe atuuri decât concurentul. În caz contrar, soluția este una singură: replierea strategică.

Un alt principiu este cel al riscului calculat care comportă mai multe aspecte. Calculul riscului, sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru stabilirea prognozelor serioase sau a unui plan de acțiune optimizat în ceea ce privește riscurile. Limitarea riscului, după ce s-a calculat miza fiecărei pierderi în parte, înlătură acțiunea a cărui risc poate fi fatal. Pe de altă parte, proiectele strategice fără riscuri au toate șansele să nu fie rentabile.

Planificarea strategică constă în inventarierea precisă în avans a posibilităților și calculul celor mai avantajoase strategii în diverse ipoteze de evoluție.

Un punct cheie pentru reușita strategică este, așadar, capacitatea de schimbare rapidă a planurilor și structurilor.

În opinia celor mai mulți specialiști o strategie trebuie să răspundă mai multor caracteristici :

- formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-și amelioreze poziția;

- strategia servește conceperii proiectelor datorită unui proces de explorare. Ea va permite, mai întâi, limitarea explorărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilităților în contradicție cu acesta;

- strategia devine inutilă în măsura în care procesul de exploatare este deja orientat spre sectoarele preferate;

- în momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitățile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informații incerte, incomplete și foarte generale cu privire la tipurile alternativelor;

- când explorarea face să apară alternative particulare, noi informații, mai puțin generale, te poți îndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reușită impune apelarea permanentă la feedback;

- cum strategia și obiectivele servesc selecționării proiectelor, ele pot fi croite similar, deși sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma și le-a fixat, în timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabilă în funcție de obiective sigure își poate pierde valoarea sa când obiectivele organizării se schimbă;

- strategia și obiectivele sunt interschimbabile, în funcție de nivelurile ierarhice. Astfel, criterii certe de performanță (de exemplu, segmentul de piață) pot fi un obiectiv, la un moment dat, și o strategie altădată. Pe de altă parte, știind că obiectivele și strategia sunt puse la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un eșalon superior de management devine obiectiv la un eșalon inferior.

Constituirea atuurilor, a superiorităților este esențială și dă gândirii strategice profunzime în timp. În poziția concurențială acestea vizează :

- cunoașterea profundă a unui domeniu dat;

- inovațiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigură un avantaj de cost și de performanță în raport cu concurenții. Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza “ Noi nu abordăm un produs fără un avantaj de cost de 15 - 20% față de concurenții actuali “;

- necesitatea protecțiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, controlul unei resurse cheie deoarece, de multe ori, inovația tinde spre imitație, care are puțină valoare competitivă;

- unele protecții au la bază economiile de scară și cele de antrenare (avantajul concurentului care are mai multă experiență acumulată asupra produsului). Combinarea acestora asigură avantajele poziției dominante (leadership);

- constatarea că firma nu este o mașină, ea fiind formată din oameni care nu oferă decât o mică parte din capacitățile de inițiativă, de creativitate și de atașament. Toate acestea corespund a ceea ce strategii numesc nivelul energiei știința ridicării deasupra mediei nivelului energiei salariaților săi constituie pentru firmă un atu strategic major.