Tehnici de Control Managerial

INTRODUCERE

Controlul de gestiune sau management control atât ca practică cât şi ca ştiinţă, s-a dezvoltat în S.U.A. la începutul anilor 1990 pornind de la o filosofie care era bazată pe comportamentul uman ca raţionalitate economică şi căutarea eficienţei. Acest model s-a extins în Ţările Europei începând cu anii 1930 şi s-a generalizat după anii 1950-1960. Din acelaşi model s-au inspirat şi japonezii însă ei au ştiut să adapteze instrumentele la toate caracteristicile mediului lor cultural. În schimb în zilele noastre multe firme occidentale doresc să implementeze sisteme de control japoneze, dar de multe ori acest demers nu poate fi aplicat cu succes.

În anii 1950 la apariţia în Franţa a controller-ilor în echipele de conducere ale filialelor americane nu a fost bine văzut la început, însă acest tip de management ,,a l’americaine” cum l-au numit ei, a fost destul de repede asimilată. În cazul de faţă controller-ul devine ,,controleur de gestion”, care seamănă mai degrabă cu un contabil bugetar care manipulează un sistem de informaţii de tip financiar.

Controlul a evoluat, deoarece aria sa este adaptată mediului, tehnologiei, condiţiilor economice şi culturii de intreprindere.

Sistemul de control de gestiune nu este doar un instrument de gestiune, ci şi un instrument social de animare şi coordonare a membrilor organizaţiei. (C.Alazard, S. Separi 1998)

Controlul şi planificarea sunt funcţii care teoretic nu sunt separabile. De aceea aceste două funcţii au fost denumite ,,gemeniii siamezi ai managementului”. Prin planificare, organizare şi direcţionarea resurselor umane, se concep şi se pun în mişcare toate forţele implicate în afaceri. Controlul reprezintă funcţiunea finală a managementului şi validează măsura în care rezultatele activităţii lor sunt conforme cu aşteptările. Marea varietate a problemelor controlului şi necesitatea unei prezentări clare şi pragmatice a determinat ştiinţa managementului să sistematizeze aceste probleme pe diverse domenii.

Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management.

Conducerea unei organizaţii presupune, aşa cum am văzut, pe lângă îndemânări specifice activităţii de management şi stăpânirea unor tehnici, printre acestea cele specifice atributului de control, indispensabil dar şi cel mai critic dintre toate, care înseamnă, pur şi simplu: a constata dacă realizările propriu-zise sunt conforme cu planul preconizat.

O definiţie mai elaborată descrie controlul drept:

“ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive”.

Controlul face legătura cu toate celelalte atribute ale managementului care nu pot fi socotite

efectiv îndeplinite fără “avizul” lui. Concret, controlul creează mijloacele pentru cunoaşterea conştientă a ceea ce se întâmplă în organizaţie, dat fiind faptul că în aducerea la îndeplinire a deciziilor managerilor sunt implicaţi, la limită, toţi angajaţii dintr-o organizaţie.

Prin control, într-o organizaţie, toţi angajaţii ştiu:

) ce scopuri trebuie să urmărească;

- cum trebuie să acţioneze pentru îndeplinirea fiecăruia;

- care sunt schimbările, în cazul în care sunt, necesare pentru menţinerea acţiunii lor la

nivelul de performanţă preconizat, de manageri, ca fiind satisfăcător.

La rândul lor managerii nu pot lua decizii corecte:

a) dacă nu au informaţii complete despre activitatea desfăşurată în organizaţie;

b) dacă nu sunt capabili să compare aceste informaţii cu un nivel standard sau cu nivelul

preconizat (planificat);

c) dacă nu determină semnificaţia oricărei devieri de la standarde.

Trebuie, de asemenea, să observăm că standardele au sens numai atunci când sunt traduse în scopuri specifice, care pot fi măsurate. Totodată planurile, obiectivele de plan, trebuie formulate astfel încât factorul de decizie (managerul) să poată anticipa schimbările pe care va trebui să le sufere planurile, ca urmare a rezultatelor activitaţii raportate şi verificate prin control.

Având în vedere toate acestea putem aprecia că, atributul pe care ne-am propus să-l

analizăm este o activitate de conducere fundamentală si esenţială.

Procesul controlului este deosebit de complex astfel încât adesea este confundat cu întregul management. Este un obicei destul de des întâlnit să se afirme despre o frmă sau despre câte o afacere că se află ,,sub control” ceea ce se înţelege că este clar definită sau planificată, are o structură raţională şi se derulează fără probleme majore. O astfel de afirmaţie fiind discutabilă deoarece din studierea atentă a definiţiei controlului poate reieşi altceva. Pe măsură ce dimensiunea şi complexitatea organizaţiilor cresc, la fel se întâmplă şi cu problemele de control din acele organizaţii. Prin urmare managerii trebuie să cunoască elementele de bază ale funcţiei de control.

Conceptul de control în management.

Evident este faptul că semantic controlul are atât un sens comun cât şi unul managerial.

Pentru a înţelege ce înseamnă controlul să încercăm să identificăm, pentru început, ceea ce nu înseamnă controlul managerial.

Astfel, unii oameni consideră controlul ca fiind o constrângere, desemnând forţă, putere.

“Omul trebuie să controleze mediul înconjurător. Un alt sens este: controlul ca formă de influenţare socială; în această accepţiune controlul înseamnă “autoritate asupra altora”. Grupurile formale, de exemplu, exercită controlul asupra muncii pentru a stăvili acţiunea factorilor care determină scăderea productivităţii muncii, neîncadrarea în standardele stabilite. Şi această interpretare a noţiunii de control diferă de cea pe care o voi prezenta în continuare.

Controlul managerial este activitatea care “măsoară performanţa şi dirijează acţiunea către sarcini prestabilite”, aceasta este accepţiunea dată de noi şi ridică, într-o organizaţie, o serie de întrebări la care nu totdeauna este simplu de răspuns, cum ar fi: cum se înfăptuieşte controlul, cine trebuie să controleze etc.

O organizaţie fără control va fi dominată de haos şi confuzie. Oamenii nu vor şti unde sunt şi ce fac sau cum munca lor duce la atingerea unor obiective, a unui plan. Calitatea unor produse şi servicii aflate pe piaţa noastră ne îndreptăţesc să apreciem, şi putem da numeroase exemple, că în organizaţiile respective lipseşte controlul.

Pentru a aprofunda conceptul să luăm un alt exemplu, comun studenţilor din SUA:

“Să presupunem că aveţi drept obiectiv promovarea cu brio a cursului de management.

Atingerea acestuia cuprinde mai multe faze, de la o simplă parcurgere a cursului de bază până la însuşirea şi perfecţionarea cunoştinţelor de management, prin studiu, inclusiv a bibliografiei recomandate. Veţi elabora, în acest scop, un plan care va include: obiceiuri specifice de învăţare, pregătirea pentru curs, elaborarea temelor pentru dezbateri, discuţii, elaborarea proiectelor şi prezentarea la examen. Să presupunem că la primul “parţial”aţi obţinut 60 de puncte (performanţă). Controlul începe să-şi joace rolul în momentul în care începeţi să primiţi informaţii suplimentare în legătură cu punctajul obţinut. De exemplu, unde se situează 60 în raport cu restul anului. Profesorul acordă calificativele finale (la noi, notele) folosind o curbă normală de distribuţie a punctajelor obţinute de studenţi sau standarde absolute? Profesorul va evalua îmbunataţirea performanţei de-a lungul semestrului sau fiecare notă (punctaj) obţinută la teste va fi apreciată în acelaşi fel?

Altfel spus: până nu primiţi informaţii de control nu veţi şti cum să vă organizaţi (ghidaţi) în continuare activitatea la cursul de management pentru a vă atinge obiectivul pe care l-aţi stabilit la începutul cursului”.

Legea lui Murphy este un proverb plin de înţelepciune care sugerează că managerii trebuie să controleze continuu, adică să verifice dacă activităţile şi procesele din organizaţie se desfăşoară aşa cum s-a planificat. Conform Legii lui Murphy, tot ceea ce poate merge rău va merge rău. Această lege reaminteşte managerilor să rămână atenţi la posibilele probleme ce pot apare, chiar dacă sistemul pare să funcţioneze bine, el poate fi slăbit din interior.

Managerii trebuie să caute totdeauna un feed-back privind modul în care funcţionează sistemul şi să întreprindă schimbări corective ori de câte ori este necesar.