Studiu de caz - Starbucks

I.Analiza diagnostic a firmei Starbucks

Evidentierea sipmtomelor semnificative, a punctelor forte si slabe ale principalelor domenii ale firmei

A. Activitatea de aprovizionare

Starbucks se aprovizioneaza in procent de 50% din America Latina, 35% din Bazinul Oceanului Pacific si 15% din Africa de Est. Acest portofoliu diversificat ii ofera posibilitatea de a oferi o gama larga de produse si in consecinta sa isi mentina pozitia de lider.

Un alt punct forte este relatia apropriata cu expeditorii sai, cu care lucreaza direct si le asigura si instruire. Aceasta relatie este atat de puternica incat daca un furnizor ar fi avut doar un singur container de o anumita cafea, Starbucks ar fi primit acel container.

De asemenea, un alt motiv pentru care exportatorii sunt entuziasmati sa lucreze cu ei, este faptul ca aceasta companie achizitoneaza mai multa cafea de calitatea superioara decar orice alta companie din lume.

Starbucks pretinde ca are cele mai bune rata de transport din intreaga industie, un model complex de distributie al produselor de panificatie, un proces de previziune destul de precis pentru a determina ”cine si cand va avea nevoie de cafea”, un rulaj puternic al stocurilor pentru industria cafelei speciale si un proces complet integrat de fabricatie si distributie.

Toate aceste inovatii au fost posibile, deoarece compania studiase si analizase comparativ sistemul indicatorilor de calitate propriu si cel al concurentilor sai, angajase experti si adoptase cu toata convingerea conceptual de aprovizionare integrata.

Starbucks are un sistem de aprovizionare ce deserveste patru unitati strategice ale companiei: cele reprezentate prin magazinele de desfacere cu amanuntul; canale de distributie en-gros si vanzarile speciale; comenzile efectuate prin posta si reteaua de bacanii.

Un punct slab al acestui domeniu, ar fi dificultatea in gasirea de sortimente de cafea care sa corespunda cerintelor cantitative si calitative. Aceasta problema a aparut o data cu luarea decizie de dublare a volumului activitatii in urmatorii 3 ani.

O alta provocare este reprezentata de sustinerea a patru unitati strategice intr-un mod intregrat, corespunzator si eficient.

B. Activitatea de productie

Un proces important in activitatea de productie este prajirea boabelor ce determina schimbarea in totalitate a gustului unei cafelei. Este un amestec intre tehnologie si arta.

Dupa prajire si racire, cafeaua este imediat ambalata si sigilata sub vid in pungi speciale cu valve cu sens unic. Aceasta ambalare permite pastrarea prospetimii o perioada indelungata de 26 de saptamani. Cu toate acestea compania nu pastra nici un fel de cafea pe rafturi mai mult de trei luni, iar pentru cafeaua pe care o folosea la prepararea bauturilor din magazinele sale, timpul de pastrare pe raft se limita la sapte zile dupa ce punga era deschisa.

C. Domeniul resurselor umane

Mare majoritate a angajatilor din magazinele si localurile Starbucks sunt studenti la colegii sau universitati ce au primit o instruire foarte compexa si puteau sa prezinte o gama larga de tipuri de cafea si de procese de pregatire a acesteia.

Un punct forte este reprezentat de preocuparea pentru ca angajatii sa fie bine instruiti, pentru ca si consumatorii deveneau si ei la randul lor din ce in ce mai buni cunoscatori in acest sens.

O provocare destul de importanta este gasirea de personal suficient de bun pentru a raspunde solicitarilor impuse de valorile, cultura si experientele din aceasta ramura a seviciilor, in contextual extinderii continue a companiei si a efortului intens ce trebuia depus de angajati pentru a-si dezvolta cunostintele de specialitate si a experientei profesionale.

D. Domeniul comercial

Compania comercializeaza numai produse de cea mai buna calitate si achizitioneaza echipamentele si aparatele de facut cafea de la producatori renumiti.

Intampina provocari legate de proiectarea unui program consistent, unitar la nivel national, deoarece multe magazine lucrau cu furnizori individuali.

Compania este preocupata permanent in gasirea celor mai bune locatii pentru magazinele sale, astfel incat sa isi maximizeze cota de piata si formarea si dezvoltarea unei reputatii la nivel regional. In consecinta are o echipa de 20 de manageri de proprietati imobiliare in toata tara, ce lucrau cu profesionisti pentru a gasi cele mai bune locatii.

Starbucks promoveaza o relatie de loialitate cu reteaua de agenti imobiliari.

O provocare este gasirea de locatii de tip “A” si motivare in permanenta a personalului pentru a continua generarea intre 20 si 40 de magazine stabile si viabile pe luna, in conditiile in care Starbucks se extinde mereu si astfel de locatii sunt din ce in ce mai greu de gasit.

Un punct forte este introducerea de chioscuri si puncte de vanzare mobile pentru espresso, reusind sa omologheze acest sistem de desfacere cu amanuntul a cafelei speciale. Acest sistem ii oferea companiei posibilitatea de a profita de noi zone de vanzare cum ar fi garile, colturile de strazi, mall-uri.

Compania a decis sa se lanseze pe pietele internationale pentru a nu fi devansata de concurenti, pentru a incuraja dorinta crescanda pentru marcile din vest si pentru a profita de ocazia oferita de ratele ridicate de consum din alte tari.

Un punct slab este reprezentat de faptul ca nu avea suficiente resurse pentru a merge in acelasi timp in diferite zone ale lumii si in consecinta s-a concentrate asupra zonei Asia Pacific.

Starbucks isi sporea in mod activ participarea in cadrul contractelor pentru vanzari speciale, deoarece acestea contribuiau la cresterea veniturilor companiei si promovarea si recunoasterea pe scara larga a numelui marcii.