Problema Controlului în Administrația Publică

PROBLEMA CONTROLULUI ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

" În faţa organului de control (dacă eşti bine informat) nu trebuie să fii nici obraznic, nici slugarnic; trebuie să te comporţi normal. La exemplul contactului cu un câine rău: daca fugi de el, iţi va rupe pantalonii; dacă te lupţi cu el, poţi să te alegi cu răni serioase; daca stai fix şi calm în faţa lui, deja l-ai dezarmat. "

( Cristian Matei "Vizita organelor de control", Revista idei de afaceri, nr. 187/ Martie/2009 )

1.Ce este controlul?

Controlul este un proces care contribuie la îndeplinirea eficienta a obiectivelor unei organizaţii.

A controla, ca o funcţie a managementului înseamnă a stabili standardele pentru a masura progresul în realizarea obiectivelor, a proiecta sistemele informaţionale de reacţie (informare, avertizare) de comparare a performanţelor (realizărilor) cu standardele prestabilite, de determinare a abaterilor şi de măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării măsurilor de folosire eficientă a resurselor organizaţiei.

Termenul de "control" se află în legatură cu expresia "contra rolus", care desemnează acţiunea de verificare a actului original după duplicatul încredinţat unei alte persoane. Apariţia statului a constituit începutul avântului activităţii de control; în evoluţia sa istorică, controlul şi-a îmbunătăţit panoplia de metode, tehnici, scopuri, sfere de activitate la care se aplică, obiective, etc. El s-a impus ca o activitate umana cerută de celelalte activităţi umane şi niciodată nu i-a scazut rolul şi importanţa. Perfecţionarea şi aprofundarea lui au avut urmări benefice în folosul celor care l-au folosit. Acest lucru l-a facut indispensabil şi l-a impus ca o permanenţă, intim legat de ideea de progres."

O actiune bine pregatită presupune un volum redus de corective, dar controlul, în orice situaţie, are un caracter obiectiv.

Evaluarea trebuie să cuprindă toată organizaţia şi în aceste condiţii managementul total al calităţii, constituie un proces fundamental. Este suficient să amintim că procesul de îmbunătăţire continuă, este definitoriu în procesul calităţii.

Se poate considera că procesul de control constă în trei etape principale:

- stabilirea standardelor

- măsurarea performanţelor

- introducerea măsurilor de corecţie

Standardele, în sens larg, reprezintă caracteristici ale unui proces, care sunt reglementate, prescrise anterior desfaşurării acestuia, care vizeaza volumul de muncă, sub aspect cantitativ şi calitativ, într-un interval de timp.

Măsurarea performanţelor constă din compararea realizărilor cu standardele, cu ajutorul unor metode, instrumente sau tehnici adecvate. Această etapă a controlului presupune corelarea a "ce este" şi ceea ce " trebuie să fie". Dacă "ceea ce rezultă din comparaţie" nu se încadrează în limitele acceptate, se impun măsuri de corecţie. Introducerea măsurilor corective se desfăşoara în raport cu nivelul standardului, precizia măsurării, interpretarea dată cauzelor abaterilor. Corectivele pot fi gândite în avans sau în mod operativ prin analiza cauzelor care le-au generat.

În raport de etapa procesului, controlul poate fi: de recepţie, interfazic sau interoperaţional şi control final.

Există diferite acţiuni corective. Prima este relativă la modificarea obiectivului. A doua acţiune vizează să modifice rezultatul proiectat (cazul controlului anticipat) sau să influenţeze rezultatele viitoare (cazul controlului aposteriori). În sfârşit, a treia posibilitate constă în a nu face nimic,o diferenţă între obiectiv şi rezultat înregistrându-se numai datorită unui fenomen conjunctural.

Diferitele tipuri de control se pot articula în trei categorii: controlul anticipat, controlul "totul sau nimic" şi controlul "a posteriori". În controlul anticipat, care adesea este prezentat ca una din condiţiile managementului de calitate, se prelimină rezultatele şi se fac acţiuni corective, înainte ca operaţiile să fie terminate.

În controlul "totul sau nimic" mai uşor de realizat, dar mai formalizat, operaţia nu se poate face decât după ce a trecut cu succes prin procesul de filtraj.

În sfârşit, controlul "a posteriori" cunoscut organizaţiilor sub formă de control bugetar, rezultatele sunt comparate cu standardele, după ce sarcina a fost îndeplinită.

2. Stiluri de control:

Organizaţiile combină simultan planificarea pe termen scurt şi experimentarea pe termen lung, care au cerinţe total diferite, aceea ce creeaza tensiuni. Stilul de control nu este ceva fix, dar determinat de personalităţile cheie prin stilul de leadership care prezintă în cele mai multe cazuri, o inerţie. Dacă vederile şi credinţele liderului sunt abil articulate cu fapte şi cuvinte, ele difuzează în cadrul organizaţiei.

Una dintre cele mai întâlnite structuri ale stilului de control se prezintă astfel: 1). monitorul informal 2). pompierul 3). directorul strategic 4). birocratul

1). Monitorul informal este specific organizaţiilor care au obiective pe termen lung şi adesea neclare. Se caracterizează prin profit pe termen scurt şi inadecvat, prin motiv de înţelegere faţă de mediu şi oameni, procese informate şi intuitive, tensiuni de comportament rezolvate prin relaţii de dirijare, descentralizare, dar fără delegare.

2). Pompierul este stilul de control caracterizat prin mult oprtunism şi puţină planificare, prin zile lungi de lucru, bazate pe proceduri informale şi intuitive, persuasiune, negociere, acţiuni puternice şi autoritate tip buldozer.

3). Directorul strategic este stilul planificării pe termen scurt şi a oportunismului centralizat. Se caracterizează prin tratarea locală a problemelor, comunicare informală, specializare ierarhică clară, loialitate organizaţională şi dirijare de la varf, precum şi o cultură conservatoare.

4). Birocratul ca stil de control se caracterizează prin planificare, dar fără oportunism. Se caracterizează prin accentuarea proceselor formale de planificare şi monitorizare, reguli scrise, întruniri laborioase, dar uneori, ineficiente, relaţii de dirijare, inerţie la schimbare.