Cultura de Firma și Internationalizarea

Introducere

Traim o noua revolutie a lumii care reprezinta o accelerare a cunosterii dar si a reactiilor. Pentru a supravietui trebuie sa fim foarte atenti si sa nu ignoram nici cea mai mica particula din mediul de afaceri. Mutatiile din mediu economic international ,precum si dezvoltarea tehnologiei a permis firmelor sa se deplaseze usor dintr-un colt de lume in altul putand monitoriza mai îndeaproape performantele filialelor lor din strainatate. Procesul de globalizare a fortat majoritatea ,daca nu chiar toate firmele sa creeze o cultura de firma si strategii personalizate pentru a rezista pe piata intr-un mediu competitional ,dar si pentru a-si mentine coerenta si coordonarea interna. Asadar, intr-un mediu supus uniformizarii cultura de firma devine un factor de individualizare, personalizare, “ieşire din anonimat”. Apărută în contextul, mult mai complicat, al presiunii către expansiune şi dezvoltarea firmei, cultura de firmă evidenţiează laturi “conservatoare” - adică tocmai standardele impuse de la bun început sau omologate prin tradiţie.

Cultura de firmă are ca echivalent noţional, cultura organizaţională (engl.: “organizational culture”, “corporate culture”) sau cultura de întreprindere (fr.: culture d’entreprise”). O definiţie larg acceptată (Schein) este: cultura de firmă reprezinta un model de prezumţii fundamentale pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat pentru a răspunde la problemele de adaptare externă şi de integrare internă (“Caiete de management”, Adevărul Economic nr. 28(174)/8-14 iulie 1995).

Cultura organizationala este definita prin mai multe elemente, unele vizibile ,altele invizibile, atunci cand firma actioneaza intr-un mediu cu valori culturale asemanatoare, fiecare avand rol important la nivel constient sau inconstient, iar acestea sunt: simboluri ,valori organizationale,norme de comportament ,ritualuri si ceremonii, istorioare si mituri(Marian Nastase,cap 2).

Mutatiile in cultura de firma

Activitatea internationala în continua crestere implica noi cerinte pentru cei ce participa la actiuni transculturale. Ei trebuie sa faca fata unor probleme precum interpretarea actiunilor si atitudinilor indivizilor sau organizatiilor care opereaza într-un context diferit de cel cu care s-au obisnuit ei. Tot ei trebuie sa negocieze cu grupuri care au nu numai scopuri diferite de ale lor, ci si metode diferite de ajungere la aceste scopuri, alaturi de asteptari diferite vis-à-vis de comportamentul partenerului de dialog.

Daca inainte managementul international se baza pe o viziune centrista ,adica organizatia îsi impune controlul prin managerii din tara de origine care sunt trimisi temporar în deplasare la filialele straine , managementul actual se bazeaza pe ideea integrarii internationale,adica managerii sau angajatii din treptele inferioare ale organizatiilor trebuie sa opereze într-un context multicultural, oriunde s-ar gasi ei. Contextul actual pune accentul pe modul în care membrii organizatiei se descurca în ceea ce priveste mediul diferentiat

Intrucat firma este dependenta de consumatori pozitia geografica si cultura unei societati poate afecta direct practicile de management international prin:

- Centralizarea/descentralizarea deciziilor: în unele organizatii toate deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participa în mod activ si managerii de la nivelurile medii si joase;

- Siguranta/risc: unii decidenti au mari probleme cu conditiile de incertitudine, trebuie sa masoare riscul; pentru altii însa, asumarea riscurilor este încurajata, iar luarea deciziilor în conditii de incertitudine este ceva obisnuit;

- Rasplata individuala/de grup: angajatii care fac o munca deosebita sunt rasplatiti individual (bonusuri si comisioane), în alte tari(Japonia), însa, normele culturale cer rasplata de grup;

- Proceduri formale/informale: în unele tari procedurile formale sunt urmate în mod rigid, pe când în altele nu;

- Loialitatea organizationala înalta/joasa: în unele societati oamenii se identifica puternic cu organizatia sau cu patronul lor, în altele oamenii se identifica cu meseria lor;

- Cooperare/competitie: unele organizatii încurajeaza competitia între angajati, altele cooperarea;

- Viziune pe termen scurt/lung: unele întreprinderi se concentreaza pe obiective pe termen scurt (profit, eficienta), altele sunt mai interesate de obiective pe termen lung (cota de piata, dezvoltare tehnologica);

- Stabilitate/inovatie: cultura unei tari încurajeaza stabilitatea si rezistenta la schimbari, altele pun valoare pe inovare si schimbare.

Astfel, managerii interculturali trebuie sa aiba o viziune panoramica asupra firmei si a societatii in care activeaza,dar si o putere de decizie pe masura in sensul ca ei trebuie sa stie pâna la ce punct trebuie sa impuna culturilor straine reguli si proceduri care pot realiza divergente,pâna unde pot descentraliza, care valori trebuie accentuate intr-un anumit mediu.

Problema centralizare - descentralizare se exprima adesea în legatura cu alegerile care ar trebui facute în domeniul culturii si identitatii întreprinderii. “Ceea ce conteaza, nu este volumul a ceea ce este descentralizat, ci ceea ce se descentralizeaza în raport cu ceea ce ramâne la firma-mama. O întreprindere are puterea centralizarii informatiei pentru a mentine o politica coerenta, dar aceasta nu înseamna ca deciziile nu pot fi luate local. Deciziile continând specificatii tehnice, (de exemplu, reguli, norme si proceduri ale rafinarii petrolului) pot fi trimise de la fima-mama. În schimb, se poate decide la nivelul fiecarei tari, în functie de cererea clientelei, ce produse se rafineaza. Se poate, de asemenea, decide pretul local acolo unde este sensibila proximitatea concurentei sau a supraproductiei. Normal, deciziile financiare se repartizeaza între nivelul central si cel local în functie de importanta lor. În general, filiala suporta o încarcatura forfetara pentru serviciul sediului în materie juridica financiara, de planificare si de personal. Un asemenea rol vizeaza protejarea functiilor centralizate. Se poate, de asemenea, ca serviciile de la firma-mama sa furnizeze consultatii în legatura cu cererea filialelor. În acest sistem serviciile firmei-mama care nu sunt indispensabile vor pierde ratiunea de a fi, daca nimeni nu a recurs la ele. Un asemenea angajament tinde sa favorizeze descentralizarea. În întreprinderile internationale si transnationale se încearca depasirea opozitiei dintre centralizare si descentralizare. Fiecare dintre ele, în maniera sa, cauta sa obtina un avantaj asupra concurentilor, datorita localizarii lor în diverse tari dispunând de capacitati particulare. Întreprinderile internationale îsi exercita influenta asupra regiunilor si tarilor având un rol de coordonare. Întreprinderea transnationala nu are un singur centru ci mai multe care difuzeaza influenta lor.”