Comunicarea în Cadrul Firmelor Prestatoare de Servicii Turistice

Majoritatea organizaţiilor, care au ajuns la un grad stabilizat de dezvoltare, au curente/canale de comunicare formală – ce se statornicesc prin intermediul documentelor scrise – deci formalizate în adevăratul sens al cuvântului, iar documentele formale trebuie să fie respectate cu stricteţe de angajaţii firmelor respective.

În unele firme prestatoare de servicii însă canalele de comunicare nu sunt formalizate, deci sunt informale, permiţându-se fiecărui angajat să comunice cu orişicare din ceilalţi angajaţi – independent de nivelul ierarhic în care activează.

Structura organizatorică impune însă unele restricţii în utilizarea formelor de comunicare, permiţând numai acele comunicări care se înscriu în limitele nivelelor ierarhice stipulate în regulamentele formale, aprobate de managementul firmei. Spre exemplul: managerul pentru producţie este autorizat formal să comunice cu supraveghetorii de producţie şi cu vicepreşedintele pentru producţie. Dacă se iveşte necesitatea ca managerul pentru producţie să comunice cu managerul pentru desfacerea producţiei (de pildă în cazul în care pentru executarea unui ordin primit apreciază că va fi necesară consultarea cu sectoarele de vânzare) va trebui să se adreseze vicepreşedintelui pentru producţie, care va comunica cu managerul din subordinea sa. În acest caz structura organizatorică va impune restricţii de comunicare, asemenea comunicări fiind admise numai prin intermediul canalelor formal acceptate.

După opiniile teoreticienilor clasici raţiune unei asemenea structuri de comunicare rezidă din evitarea dezorganizării şi distragerii de la sarcini a unor angajaţi – dacă volumul mesajelor comunicative creşte peste măsură. Tot din aceste considerente clasicii au apreciat că o comunicare liberalizată (de tipul "orişicine cu oricine") ar duce la slăbirea coordonării interdepartamentale. În acelaşi timp însă restrângerea comunicărilor în limitele unor canale formalizate poate provoca slăbirea responsabilităţilor managerilor. Justeţea aprecierii este relativ uşor de intuit, dacă se are în vedere că orice comunicare reglementată să fie vehiculată exclusiv prin canale ierarhice verticale poate provoca întârzieri – uneori de neiertat – în cazul situaţiilor de extremă urgenţă.

Aşa se explică de ce a apărut necesitatea comunicărilor organizaţionale informale . Practica demonstrează însă că şi comunicările informale pot fi parţial formalizate; de pildă un manager poate fi autorizat să comunice cu un alt manager şi să adopte deciziile urgente ce se impun în urma consultării, dar cu condiţia extrem stipulată că orice schimbare intervenită să fie comunicată într-un anumit termen (de exemplu în 24 ore) de către fiecare din cei doi manageri superiorilor direcţi pe linia canalelor de comunicare formalizate.

În lucrarea lor "In search of excellence" Peters şi Waterman, analizând întreprinderile care utilizează intens metode foarte diverse de comunicare informală, le-au categorisit ca fiind "excelente" şi "inovative" . Totodată ei au remarcat că natura şi modul de implementare a sistemelor de comunicare în aceste întreprinderi "excelente" diferă într-o manieră marcantă de comunicarea utilizată de alte firme asemănătoare dar "neexcelente". Performanţele remarcabile ale acestor firme, după opinia celor doi cercetători, se datorează tehnicilor aplicate pentru stimularea şi încurajarea comunicării informale prin:

A. Informatizarea aproape în întregime a sistemelor de comunicare: firmele caută să elimine de la bun început "stresul informalizării", familiarizând pe angajaţi cu atmosfera de comunicări informale pe care doresc să o cultive şi să o menţină. Exemplele în acest sens diferă de la o firmă la alta, putând fi amintite:

• tot personalul (inclusiv preşedintele) este stimulat să se adreseze unul altuia evitând numele de familie şi folosind numai numele de botez şi pe cât posibil într-o formă diminutivă mai familiară ;

• firmele organizează frecvente întâlniri informale pentru discutarea diferitelor probleme privind activităţile firmei, pentru a sărbători diverse evenimente etc. Atmosfera acestor întâlniri este destinsă, vestimentaţia personalului nu este protocolară şi se evită cu grijă orice aspect care ar putea crea impresia că angajaţii participă la întâlniri cu caracter de lucru.

B. Intensificarea comunicării este extraordinară: la întrunirile organizate de firme participarea este voluntară – fără nici o obligativitate sau nuanţă de constrângere – conducerile urmărind ca problemele supuse dezbaterii să fie astfel formulate şi prezentate de o aşa manieră să nu provoace nelinişte (sau teamă) în rândul angajaţilor, reuşindu-se să se atingă o asemenea intensitate a comunicării încât fiecare participant să fie antrenat involuntar în dezbateri. Pentru a sesiza mai bine atmosfera de destindere se menţionează că în cadrul acestor întruniri nici unul dintre manageri nu se va simţi lezat dacă va fi întrerupt în dezbateri, deoarece scopul vizat este schimbul deschis de opinii, în care fiecare participant caută să contribuie la soluţionarea problemelor, identificându-se cu preocupările firmei sale. În acest fel dezbaterile cu caracter deschis şi informal permit – prin efectele lor apreciate ca extraordinare – culegerea informaţiilor necesare pentru clarificarea punctelor de vedere ale personalului.

C. Comunicărilor informale li se crează suportul fizic necesar: de exemplu tabla şi creta pentru demonstraţii sau încăperile speciale cu uşile larg deschise (care să nu dea impresia că sunt birouri unde se tinde spre formalizare), ca şi de altfel şi dezbaterile organizate direct în secţiile de producţie unde apar problemele, evitându-se atmosfera "formalizată" a sălilor de şedinţe sau de conferinţe sau a birourilor managerilor.

Se ridică însă şi aici întrebarea firească: cum pot menţine asemenea firme cu sisteme inovative de comunicare informală controlul şi coordonarea, mai ales dacă volumul comunicărilor informale creşte iar aria comunicărilor formal constrânse se restrânge? Răspunsul a fost formulat tot de clasicii managementului: sistemul informal de comunicare devine el însuşi un sistem de control remarcabil de compact şi eficace.

Cu alte cuvinte, prin comunicările informale majoritatea angajaţilor devin atât de antrenaţi în urmărirea bunului mers al activităţii întreprinderilor lor încât reuşesc să cunoască şi performanţele altor colective. Prin aceasta, însuşi angajaţii se transformă involuntar în critici şi controlori care nu vor admite ca unele nereguli eventuale să fie împinse prea departe.

În consecinţă, asemenea manifestări de identificare cu interesele firmei echivalează cu un sistem de control informal, dar foarte obiectiv şi pretenţios.