Comunicarea managerială

1. Comunicare şi creativitate în sistemul managerial

1.1.Competenţa în management

Specialiştii în domeniu consideră că cinci responsabilităţi sunt hotărâtoare în cadrul funcţiunii unei firme:

- programarea strategică;

- poziţia politicii de grup;

- hotărâri luate privind alocarea de resurse şi, în special, de capital;

- selecţia şi formarea cadrelor;

- menţinerea moralului întreprinderii.

Într-un studiu amplu, întocmit în urma investigării a cincisprezece grupuri industriale dominante, cercetători de la Stanford University Business School au stabilit un set de responsabilităţi axate pe:

- previziunea pe termen lung;

- structura organizatorică a firmei;

- gestiunea resurselor umane.

Luarea deciziilor constă în adoptarea unei linii de conduită în raport cu mai multe alternative posibile. Deciziile bune presupun accesul la informaţiile fiabile. Pentru a le obţine, managerii trebuie să culeagă date de la toate nivelurile, să judece cu luciditate opiniile emise şi să nu minimalizeze din punct de vedere valoric nici un răspuns primit, indiferent de substanţa şi forma acestuia şi de cota de incertitudine atinsă. Astfel, competenţa lor decizională dobândeşte o dimensiune pur euristică.

Luarea deciziilor de către responsabilul de la nivel înalt diferă de competenţele desfăşurate de restul angajaţilor. Trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte:

o alegerea între diversele posibilităţi este ambiguă şi riscantă;

o inspiraţia creatoare este necesară pentru supravieţuirea întreprinderilor;

o managerii firmelor trebuie să deţină o cantitate mai mare de informaţii decât restul colaboratorilor.

A organiza înseamnă a hotărî cine- ce face- unde- şi cum face- Acolo unde inovaţia se cere aplicată, competenţele manageriale diferă de aptitudinile altor niveluri ierarhice în următoarele puncte:

- cunoaşterea alegerilor posibile în materie de organizare;

- complexitatea schimbărilor implicate de restructurarea organizatorică.

A rezolva problemele înseamnă a repera intervalele proiectate în raport cu programul-plan, a stabili cauzele, a veghea ca soluţiile să fie găsite. Diferenţele existente între această percepere sistemică şi cea întâlnită la eşaloanele inferioare constau în:

- detectarea problemelor survenite la nivelul organizaţiei în general sau al diverselor compartimente;

- modalitatea prelucrării informaţiei.

1.2. Resorturile motivaţionale ale echipei manageriale

La toate nivelurile, cadrele prezintă aceleaşi trebuinţe fundamentale şi răspund aproximativ în acelaşi fel eforturilor de motivare a superiorilor. Deci, pentru un manager a motiva înseamnă a-i determina pe lucrători să facă ceea ce trebuie.

Resorturile motivaţionale prezintă, totuşi, diferenţe semnificative la eşaloanele superioare de decizie. Chiar dacă necesităţile psihologice sunt identice, forţa unora dintre ele poate varia în proporţii importante. Nevoia de autonomie, dezvoltare sau putere, de pildă, este mult mai proeminentă la nivel directorial decât la nivelurile inferioare.

a) Nevoia de autonomie – este nevoia de a fi investit cu responsabilităţi personale şi de a avea libertatea de acţiune în a şi le asuma. Autonomia este nevoia de a putea spune ceea ce gândeşti, de a fi independent de alţii în luarea deciziilor, de a te simţi liber să acţionezi conform propriilor dorinţe, de a te manifesta în raport cu tot ceea ce se întâmplă în jurul tău.

b) Nevoia de dezvoltare personală – reprezintă dorinţa de înfăptui ceva important, de a face ceea ce este mai bine, de a reuşi, de a îndeplini sarcini, dovedindu-ţi măiestria, de a fi autoritar, de a realiza ceva de calitate, de a finaliza în mod strălucit o muncă dificilă, de a soluţiona probleme delicate şi complexe şi, în fine, de a-ţi impune supremaţia asupra celorlalţi prin muncă.

Chiar dacă cea mai mare parte a managerilor admit că secunzii lor sunt oameni realizaţi, nu-i tratează totdeauna ca atare. Se poate spune că „atacanţii” se caracterizează prin:

- o puternică dorinţă de responsabilitate personală;

- o tendinţă de a defini obiective moderat ambiţioase, dar realizabile pe plan personal;

- dorinţa unei retroacţiuni concrete.

Or, managerul organizaţiei respective trebuie să acorde atenţia cuvenită acestor caracteristici şi să lase colaboratorilor săi ocazia să-şi asume responsabilităţi depline.

c) Nevoia de putere – se reflectă în dorinţa de a-şi apăra punctul de vedere, de a fi lider în cadrul grupului căruia îi aparţine şi de a fi respectat ca atare, de a fi promovat în conducerea firmei, de a lua decizii de grup, de a plana certurile şi conflictele, de a urmări, influenţa şi orienta modul în care ceilalţi îndeplinesc sarcinile ce le-au fost atribuite.

Dorinţa de a-şi exploata pe deplin potenţialul (de a se autorealiza) conform celebrei ierarhii a nevoilor umane ce-l are ca autor pe Maslow, atinge un grad de maturitate superior la membrii echipei manageriale în raport cu eşaloanele inferioare.

Pentru a ajunge la cele mai înalte cote, aceşti indivizi şi-au realizat o bună parte din „activele” lor, fiind vorba, în continuare, de a folosi competenţe bine dezvoltate.

Membrii echipei manageriale au obiective bine definite, a căror finalizare le aduce satisfacţie; ei se „hrănesc” din propria lor motivaţie. Atât timp cât obiectivele lor personale sunt „pe aceeaşi fază” cu cele ale firmei, cea mai bună modalitate de a-i motiva pe ambiţioşi constă în a le lăsa câmp liber pentru a răspunde propriilor lor necesităţi

Cele trei atitudini clasice în comanda unei echipe de lucru sunt: apropierea autocratică, apropierea democratică şi „politica zgardei”. Autocratul dă ordine, ştiind că trebuie să fie ascultat. Şeful democrat colaborează activ cu personalul său. Susţinătorul „politicii zgardei” urmăreşte intenţiile celorlalţi şi, în general, îi lasă să activeze după cum consideră ei.

Fiecare stil de comandă este adecvat unui anumit „moment economic”.

Stilul „politica zgardei” este cel care convine cel mai bine atunci când se are de-a face cu indivizi competenţi şi cu spirit de angajament, ceea ce îi caracterizează pe componenţii unei echipe manageriale. Acest stil presupune ca patronul să accepte obiective iniţiale şi participarea celorlalţi la realizarea acestora şi implică o totală încredere a responsabilităţii faţă de colaboratorii săi. Totuşi, această încredere lipseşte, la fel ca şi experienţa necesară în acest sens. Încrederea este o angajare faţă de subalterni şi impune finalizarea ambiţiilor celor mai mari, cu consecinţele pe care acestea le subsumează.