Schimbare organizațională și metode de comunicare

CAP. 1 INTRODUCERE

“Lumea este într-o continuă schimbare, singura constantă a acesteia fiind însăşi schimbarea”, Goethe

Societatea modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare. Mediul întreprinderii, cu toate componentele sale, se schimbă astăzi într-un ritm accelerat. Într-o economie bazată pe cunoaştere, schimbarea devine o veritabilă problemă de management, în care companiile trebuie să investească resurse specifice. Aşa cum ele s-au preocupat până acum de producţie, vânzare şi de dezvoltarea produselor, astăzi se preocupă tot mai mult de schimbare.

Economia de piaţă actuală caracterizându-se, în principal, prin tendinţa de globalizare a competiţiei, prin schimbări majore şi rapide ale tehnologiilor şi forţei de muncă, organizaţiile se obligă la eforturi sporite şi permanente în realizarea schimbărilor necesare supravieţuirii şi eficienţei. De aceea, orice schimbare într-o organizaţie este considerată ca o funcţie, atât a mediului extern (social, economic şi politic), cât şi a relaţiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor.

Definim, deci, schimbarea organizaţională ca fiind procesul prin care se urmăreşte adaptarea unei organizaţii la cerinţele mediului în care îşi desfăşoară activitatea, prin transformarea parţială sau totală a proceselor interne şi a resurselor disponibile sau atrase, pe baza anticipării reacţiilor viitoare şi a gestionării legale şi eficiente a riscurilor potenţiale, asociate mediului de desfăşurare a activităţii.

Este adevărat faptul că lumea este într-o continuă schimbare, singura constantă a acesteia fiind însăşi schimbarea. În acest context, apreciem că succesul schimbării este condiţionat de o multitudine de factori, a căror problematică, magnitudine şi impact depind de modul în care managerii organizaţiilor găsesc răspunsul la următoarele întrebari :

• Ce trebuie schimbat ?

• Când trebuie efectuata schimbarea?

• Cum trebuie realizata schimbarea ?

Studiul realizat în acest domeniu urmăreşte, în primul rând, să accentueze cadrul conceptual în contextul unei evoluţii tematice recente, menţionând, pe de o parte, factorii şi natura schimbării, relaţia existentă între obiectul şi nivelul schimbării, şi, pe de altă parte, gradul de dificultate şi latura afectivă.

În acelaşi context sunt prezentate pe scurt teoriile, modelele şi strategiile schimbării organizaţionale. În al doilea rând, de o atenţie aparte se bucură problematica realizării schimbării la nivel organizaţional. Demersul de schimbare cel mai adecvat îmbină experienţa psiho-socială cu managementul prin proiecte, respectând sau nu regulile şi practicile pozitive în domeniu.

Latura aplicativă este reprezentată prin adoptatea unui instrument ce poate fi utilizat în condiţii bune pentru diagnosticarea forţelor stridente într-o organizaţie . De asemenea prezintă punctele slabe existente în organizaţie, dar şi elementele care pot să concretizeze o viziune a schimbării.

CAP. 2 PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI ALPHA

S.C. ALPHA S.R.L. este o companie de talie medie, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea peste 500 de angajaţi, din care 90% reprezintă personalul din producţie. Obiectul de activitate al societăţii este gestionarea relaţiilor cu clienţii, prin intermediul mai multor canale : scris asincron (e-mail, scrisori recomandate), scris sincron (chat, forumuri) şi voce (asistenţă la telefon, telemarketing).

Făcând o analiză a producţiei şi productivităţii angajaţilor pentru anul 2007, la începutul anului 2008, directorul departamentului de producţie (recent angajat în companie) a tras concluzia că echipele nu sunt la obiectiv, obiectiv ce a fost negociat şi agreat cu clientul companiei.

Ţinând cont de faptul că în ultimii 2-3 ani concurenţa a sporit ca şi amploare, apărând noi şi noi competitori interni sau externi în acelaşi domeniu, neatingerea obiectivului de producţie putea genera întreruperea colaborării cu clientul respectiv.

În aceste condiţii, directorul departamentului de producţie s-a văzut nevoit să caute soluţii, să elaboreze un plan de acţiune, pentru a atinge obiectivul şi chiar pentru a-l depăşi, astfel salvând contractul în derulare.

A ajuns la concluzia că trebuie să opteze imediat pentru una din cele doua alternative :

- stimularea atingerii obiectivelor prin diverse prime şi bonusuri ;

- marirea programului de lucru a angajatilor

Pentru că prima opţiune antrena costuri suplimentare, iar directorul general nu era receptiv la alocarea unor sume suplimentare de bani, care ar fi depăşit bugetul, directorul departamentului de producţie a optat pentru cea de-a doua variantă.

Programul de lucru al angajaţilor era la momentul respectiv de 8 ore de lucru pe zi, cu o pauză de 45 min inclusă şi plătită, iar modificarea consta în : 8 ore de lucru pe zi şi 1 oră pauză neplătită. Adică, dacă până la momentul respectiv angajatul aloca serviciului un timp de 8 ore, conform modificării, urma să aloce serviciului un timp de 9 ore.

Directorul de producţie a presupus că angajaţii nu vor fi încântaţi de această modificare şi a pregătit un scurt discurs care să conturezem pe de o parte, avantajul faptului că urmau să aibă mai mult timp la dispoziţie pentru a se relaxa în timpul pauzei în spaţiile special amenajate şi riscul de a rămâne fără client, deci de a pierde locul de muncă, pe de altă parte.

Din punct de vedere al producţiei, adevărat, societatea urma să câştige 45 min de producţie în plus pe zi, pentru fiecare persoană, astfel crescând volumul de producţie, dar necrescând şi masa salarială, subiectul fiind tabu.

În cadrul unei sedinţe a prezentat soluţia directorului general, care a fost de acord cu aceasta şi a dat dispoziţie ca începând de săptămâna următoare programul de lucru al angajaţilor să fie modificat.

Această decizie a fost adusă la cunoştinţa tuturor angajaţilor, în cadrul unei şedinţe de zece minute, evidenţiindu-se avantajele pentru ambele părţi, dar salariaţii nu au fost deloc receptivi la schimbare. Argumentele lor au fost :

- Timpul de lucru a crescut, dar nici o modificare salarială sau altă compensaţie nu a fost oferită ;

- Compania nu este interesată decât de propriul beneficiu şi nu îşi respectă angajaţii ;

- Avantajele există doar pentru societate, angajaţii trebuind să muncească mai mult şi să fie platiţi la fel ;