Controlul de Gestiune prin Sistemul de Buget

1. SISTEMUL DE BUGETE AL INTREPRINDERII

1.1. Prezentare Generala

În general cu un orizont anual, bugetele au un rol esenţial, constituind referinţa acţiunii curente. Aceasta presupune corelarea strânsă cu planurile operaţionale. Bugetele reprezintă o premisă a planificării, orientată spre o gestiune previzională cât mai completă. Construcţia unui sistem bugetar solicită în primul rând o clasificare a obiectivelor.

În concepţia clasică a controlului de gestiune, bugetul este expresia contabilă şi financiară a planurilor de acţiune astfel încât obiectivele avute în vedere şi mijloacele disponibile pe termen scurt să conducă la realizarea planurilor operaţionale. 1

Componentă esenţială a sistemului de control, bugetul are trei roluri:

- instrument de coordonare şi comunicare;

- instrument esenţial de gestiune previzională;

- instrument de delegare şi motivare.

1.2. Obiectivele planului de finanţare

Bugetarea în afaceri şi industrie este o metodă formală de detaliere a planificării financiare. Ea sprijină coordonarea şi controlul fiecărui element din situaţiile financiare ajutând astfel companiile să-şi îndeplinească obiectivele pe termen lung şi scurt.2

Bugetul director de care depind celelalte bugete este cel al vânzărilor. Pentru a putea vinde trebuie să dispui de produse în stoc sau fabricate în perioada de gestiune. Pentru a produce sunt necesare materii prime , mână de lucru şi maşini. Pentru procurarea acestor elemente, este nevoie de trezorerie. Ea este alimentată prin vânzări, aporturi ale acţionarilor şi din exterior conform bugetului capitalurilor proprii şi împrumutate.3

Sinteza tuturor acestor bugete permite stabilirea:

- bugetului de trezorerie;

- contului de rezultat previzional;

- planului de finanţare previzional;

- punctului de echilibru previzional;

- tabloul Soldurilor Intermediare de Gestiune previzionale (SIG).

Bugetele vânzări-producţie sunt greu disociabile. Ele formează baza sistemului, fiind strâns interdependente, proporţionale cu activitatea (cheltuieli variabile) şi legate de activitate (cheltuieli fixe şi discreţionare).

Stabilirea bugetelor comportă mai multe faze:

- difuzarea la toate serviciile responsabile a obiectivelor generale şi a celor specifice fiecărui serviciu;

- elaborarea pentru fiecare subdiviziune a unui proiect de buget funcţie de obiective, ţinând seama de posibilităţile tehnice actuale şi de cele viitoare;

- sinteza şi ajustarea obiectivelor;

- punerea la punct în noile servicii a noilor bugete ajustate;

- returnarea acestor bugete la serviciul respectiv trebuie să ducă la prezentarea lor prin regruparea: bilanţului şi contului de rezultat previzionale, respectiv planului de finanţare pentru validare.

Repartizarea misiunilor

Fiecare actor al întreprinderii trebuie să-şi cunoască misiunea prin care se defineşte obiectul de atins: bugetul şi planul de acţiune sunt ghiduri ale activităţii fiecărui eşalon al întreprinderii.

La nivelul conducerii, tabloul de bord regrupează mai ales indicatori bugetari esenţiali. La nivelul responsabililor de servicii, regăsim un buget detaliat, la cel al agentului de bază bugetul propriu care trebuie să cuprindă indicatori pentru interpretarea abaterilor descoperite.

Calitatea unui sistem bugetar este legată de:

- gradul de fineţe al elaborării şi simplitatea bugetului oferit responsabililor;

- siguranţa elementelor de bază şi pertinenţa formei bugetelor;

- voinţa de colaborare la toate nivelele întreprinderii şi respectiv stilul de management în vigoare. Bugetul este realmente eficace, contractul negociat antrenează o productivitate mai mare şi toţi participanţii sunt asiguraţi de o repartiţie echitabilă a rezultatelor;

- datele externe (interunităţi sau intersectoriale) sunt prezentate mai ales în raport cu concurenţa;

- calitatea pusă în armonie bugetară. Bugetul de trezorerie trebuie să fie echilibrat, contul de rezultat şi bilanţul previzional satisfăcătoare în raport cu obiectivele fixate.

2. Principiile Sistemului Bugetar al Intreprinderii

2.1. Noul limbaj de gestiune constituit din indicatori, fizici, financiari, comuni controlului de gestiune şi lucrătorilor operaţionali.

Prima caracteristică a noului demers este de a se sprijini pe multitudinea unor acţiuni elementare, angajate direct.

Acest demers se opune unui mod de decizie centralizat pe baza unei modelări economice care, deşi perfecţionată, rămâne rudimentară în faţa creşterii complexităţii deciziilor de luat şi este incapabilă să ghideze acţiunile spre noi căi de progres:

● pe de o parte, pentru că elementele de ameliorat se exprimă în unităţi fizice, nu direct în unităţi monetare;

● pe de altă parte, pentru că instrumentele economice clasice sunt utilizate în orientarea alegerilor în materie de simplificare, sunt în imposibilitatea de a exprima cifric impactul unei decizii izolate asupra costurilor de organizare, care rezultă din interacţiuni, cu caracter complex.