Metode de Planificare și Control al Stocurilor

Managementul industrial pune un accent egal pe strategia organizatiei, pe marketing si finante si pe productie, cu atât mai mult cu cât introducerea noilor tehnologii nu se valorifica fara îmbunatatirea controlului productiei. Extinderea aplicarii în Comunitatea Europeana (dupa Japonia si SUA), a unor filosofii cum sunt JIT, MRP sau OPT a pus problema studierii conditiilor si a criteriilor de selectie în stabilirea optiunilor privind controlul productiei complexe. Aceste optiuni trebuie sa realizeze un compromis convenabil între scurtarea timpilor conducatori ai produselor si scaderea volumului de productie pe flux, pe o de o parte, si o încarcare convenabila a resurselor si respectarea termenelor de livrare, pe de alta parte. Consecinta unui astfel de compromis este o productie eficienta, competitiva. Sistemul de control al productiei trebuie sa opereze în interiorul ariei de productie, în conditiile unor cereri externe, relativ fluctuante, si a unor oferte de materiale care, nu de putine ori, prezinta restrictii si manifesta inertii. Sistemele de productie prezinta, la rândul lor, caracteristici diferite, dupa cum fabricatia este pe comanda (job shop), repetitiva (batch) sau continua (process industry). Plecând de la aceste sisteme reprezentative, se pot dezvolta sisteme cu caracteristici intermediare, rezultând din combinatia acestora.

Abordarea J.I.T.(F.L.T)

JIT este o inovatie si trasaturile de baza au fost elaborate si perfectionate de Toyota2. Dar in productia JIT nu e nimic unical Japonez. Ea poate fi folosita oriunde. Productia JIT inseamna productia si cumpararea in cantitati foarte mici doar pentru timpul de utilizare. Este un simplu mod de operatiuni care in mod direct micsoreaza inventarul si reduce necesitatea de depozitare si de terminale de computer pentru controlul inventarului, la fel ca si personalul implicat in actiunile date. Absenta stocarilor excesive creeaza o imperativa de executare a lucrului fara erori, deoarece nu exista o rezerva de extradetalii pentru a putea continua productia atunci cand incep sa apara probleme. Cauzele erorilor sunt eliminate complet pentru a nu se repeta in viitor. Transformarea JIT incepe cu eliminarea materialelor in stoc stationare in cadrul procesului de productie. Sunt procurate mai putine materiale, detaliile si produsele fiind facute in cantitati mici, seriile mari de productie micsorandu-se. Rezultatul imediat este intreruperea lucrului. De fapt un sir de intreruperi. Productia stopeaza din cauza ca procesele de aprovizionare se blocheaza sau sunt prea multe defecte, si nu exista absolut nici o rezerva pentru continuarea lucrului. Aceasta si trebuie sa se intample. Aceasta duce la ridicarea alarmei pentru intreaga intreprindere, ca urmare a careia toti analistii si inginerii sunt nevoiti sa-si paraseasca birourile si sa incerce sa relanseze productia. Cand primul sir de probleme e solutionat, stocul de materiale si inventar e redus si mai tare, cauzand un nou sir de probleme. Fiecare sir de probleme si solutii la problemele date duce la sporirea productivitatii si calitatii. Cel mai mare obstacol pentru trecerea la modul de gandire JIT este acelasi ca si pentru orice schimbare majora in sistemul de management, adica reorientarea gandirii umane. Programele JIT au fost organizate la GE, cei 3 mari constructori de automobile, Goodyear, Rolm,Toyota si alte mari companii industriale. Ideea generala a FLT e destul de simpla – reducerea drastica a stocurilor neutilizate pe intreg procesul de productie. In asa mod produsele trec de la furnizor la producator si apoi la client cu mici intarzieri sau chiar fara dupa insasi timpul utilizat in productie. Obiectivul general al productiei FLT este reducerea timpilor de racordare in procesul productiei, acesta fiind obtinut prin reducerea drastica a stocurilor stationare. Drept rezultat obtinem un flux neintrerupt de loturi mici de produse pe parcursul intregului proces de productie. Cele mai eficiente aplicari ale FLT au fost in productia recurenta (repetitiva), operatii in care grupuri de produse standard sunt realizate cu mari viteze si in mari volume, cu materiale ce se misca intr-un flux continuu. Uzinele de automobile Toyota, unde a si luat nastere notiunea de FLT, sunt probabil si cele mai bune exemple de utilizare a FLT in productia recurenta. In aceste uzine, fluxul continuu de produse face ca planificarea si controlul sa fie foarte simple, si FLT in situatiile cand sunt prezente mai multe ateliere. Utilizarea cu succes a FLT este foarte rar intalnita in atelierele mari si complexe unde planificarea si controlul productiei sunt extrem de complicate.

FLT nu poate fi implementat imediat in productie. Pentru aceasta e necesar a efectua un sir de schimbari:

1. Stabilizarea orarelor de productie

2. Concentrarea uzinelor

3. Marirea capacitatii de productie a centrelor producatoare

4. Imbunatatirea calitatii produselor

5. Antrenarea muncitorilor in asa mod incat ei sa posede mai multe deprinderi si sa fie competenti in diferite tipuri de lucrari.

6. Reducerea defectiunilor echipamentului prin profilaxie preventiva.

Elemente ale productiei FLT Eliminarea pierderilor