Succesul în Afaceri Construit cu Balanced Scorecard

a) Ce este BSC?

În prezent organizaţiile activează într-un mediu în care se pune un mare preţ pe informaţie, utilizarea tehnologiei, ca şi pe calitate, servirea consumatorului şi pe viteză. Succesul organizaţilor în mediul de mâine, caracterizat printr-o concurenţă din ce în ce mai puternică, devine, aşadar, tot mai dificil de atins.

Astfel, într-o confruntare din ce în ce mai disputată, companiile caută resurse şi mijloace noi pentru a-şi reafirma poziţia proprie pe piaţă. Se constată o receptivitate din ce în ce mai mare pentru instrumente de management noi, iar metoda de obţinere a profitului devine la fel de importantă ca şi profitul în sine. „Managerii de astăzi nu trebuie să fie mulţumiţi doar că au reuşit să obţină profit sau să poziţioneze bine compania pe piaţă. Trebuie să înţeleagă mecanismele care i-au adus pe această poziţie pentru a le putea controla şi obţine profit în continuare”, consideră Kurt Weber, managing director Horvath & Partners România.

În căutarea succesului accentul se pune pe strategie şi pe elemente de diferenţiere puternice care să ofere un avantaj faţă de concurenţă. Un studiu realizat de Horvath & Partners arată că din punctul de vedere al definirii strategiei peste 95% dintre cei intervievaţi apreciază că diferenţele faţă de concurenţă nu sunt semnificative. Astfel apare ca un diferenţiator important pentru succes calitatea implementării strategiei în companie, felul în care aceasta este percepută şi asumată.

În ultimii ani modelul Balanced Scorecard (BSC) s-a dovedit a fi instrumentul extrem de valoros pentru manageri în operaţionalizarea strategiilor şi atingerea obiectivelor stabilite. Astfel, dintotdeauna, liderii şi managerii au dorit să-şi vadă transpuse viziunile de business în acţiune. Au dorit să aibă o imagine globală asupra întregului business pentru a putea face următorul pas. În anul 1992, aceste dorinţe s-au apropiat de realitate, odată cu introducerea de către Robert S. Kaplan şi David P. Norton a conceptului „balanced scorecard”, într-un articol publicat în Harvard Business Review - un concept creat pentru „măsurarea” activităţilor unei organizaţii, în raport cu viziunea şi strategiile acesteia. Respectivul concept oferea managerilor o imagine comprehensivă asupra performanţei unui business. Se obţinuse astfel o reţetă prin care companiile să poată identifica şi măsura obiectivele strategice şi prin care să le poată pune în practică.

Noul sistem pornea de la premisa că abordarea managementului practicată până atunci avea puncte slabe şi nu era foarte structurată. Conceptul „Balanced Scorecard” lansat de Kaplan şi Norton venea ca o reacţie la o filozofie de afaceri care se bazează pe obiective preponderent economice. Balanced Scorecard propunea astfel o serie de obiective grupate pe patru categorii: financiar, clienţi, procese interne şi dezvoltare/potenţial. Toate datele strânse, toate măsurătorile şi analizele făcute se raportează la fiecare dintre aceste patru perspective. Cu alte cuvinte, această abordare a managementului strategic ajută companiile să îşi îndeplinească obiectivele, concentrându-se nu numai pe rezultatele financiare, ci şi pe angajaţi şi clienţi.

Marele avantaj oferit, astfel, de BSC faţă de conceptele clasice de business este că, pe lângă recunoaşterea potenţialelor probleme care pot apărea în companie, sistemul permite şi identificarea unor eventuale soluţii sau a unui plan de acţiune prin acoperirea mai multor indicatori de performanţă nonfinanciari. În acelaşi timp viziunea şi strategia devin mult mai clar conturate pentru toţi membrii companiei, permiţând o asumare mai eficientă a strategiei la toate nivelurile.

Din momentul introducerii conceptului în anul 1992 , scorecard-urile au devenit un instrument “obligatoriu” pentru un manager care se respectă şi care vrea, mai ales, să cunoască modul în care strategia de business abordată se va reflecta în atingerea viziunii şi misiunii organizaţiei în următorii ani. Între timp conceptul a evoluat şi a fost îmbunătăţit de mai multe ori, în urma experienţei practice acumulate.

Astfel, pe la jumătatea anilor ‘90, a apărut o metodă de schiţare (design) îmbunătăţită. În noua metodă, selectarea măsurilor se bazează pe un set de obiective strategice schiţate pe un model strategic de legătură sau hartă de strategie. Cu acest mod de abordare modificat, managerii trebuie să identifice cele cinci sau şase scopuri pe care le au în cadrul fiecărei perspective şi apoi să demonstreze unele legaturi între ele, prin schiţarea link-urilor cauzale pe diagrama. Ajungând la un consens în ceea ce priveşte obiectivele şi modul cum sunt inter-relaţionate, măsurile din Balanced Scorecard sunt alese prin selectarea acelora ce sunt potrivite pentru fiecare obiectiv.

Acest tip de abordare oferă o mai mare justificare contextuală pentru măsurile alese, fiind în general mai uşor pentru manageri să le prelucreze. Acest stil de Balanced Scorecard a fost cel mai des întâlnit din ultimii zece ani. De la sfârşitul anilor ‘90, au apărut diferite versiuni îmbunătăţite ale metodelor de design a Balanced Scorecard-urilor - exemple fiind “The Performance Prism”, “Results Based Management” şi “Third Generation Balanced Scorecard”. Aceste metode avansate caută să rezolve unele dintre chestiunile de design rămase - în particular, chestiuni legate de design-ul seturilor de Balanced Scorecard folosite într-o organizaţie şi de stabilirea target-urilor pentru măsurile selectate. În anul 1997, Kurtzman a constatat ca 64% dintre companiile chestionate măsurau performanţa dintr-un număr de perspective, într-un mod similar Balanced Scorecard-urilor.

Astfel BSC a devenit o metodă practicată de numeroase companii la nivel mondial, agenţii guvernamentale, şcoli sau organizaţii non-profit. Primele companii care au început să folosească acest concept inovativ au fost Rockwater, o companie de forări subacvatice în domeniul petrolier, Apple Computers, AMD. Dacă Rockwater a folosit BSC pentru a diviza strategia în obiective şi acţiuni tangibile şi pentru a măsura calitatea relaţiilor cu clienţii, Apple şi AMD au utilizat BSC pentru a planifica performanţa pe termen lung şi pentru a introduce indicatori care să translateze abordarea către clienţi. Succesul acestor companii sunt cel mai bun exemplu pentru a evalua versatilitatea BSC-ului.

b) Ce presupune BSC-

Dacă ar fi să reprezentăm grafic sistemul BSC, acesta ar arăta astfel:

Modelul BSC oferă posibilitatea discutării strategiei în etapa de dezvoltare a acesteia. Gradul de concretizare al strategiei va fi mărit în funcţie de obiective, unităţi de măsură, şi măsuri de acţiune. Este evitat accentul disproporţionat pus doar pe perspectiva financiară. Unităţile de măsură şi obiectivele vor fi cuantificate cu ajutorul Controllingului strategiei, astfel modelul BSC având o implicaţie puternica asupra sistemului de indicatori.

Indicatorii de performanta sunt creaţi pentru a ajuta fixarea de ţinte şi măsurarea rezultatelor în ariile critice pentru realizarea strategiei. Conceptul Balanced Scorecard sprijină planificarea strategica şi implementarea prin coordonarea activităţilor tuturor părţilor organizaţiei în jurul unor obiective comune şi prin crearea unui instrument de evaluare şi îmbunătăţire a strategiei.

Obiectivele şi indicatorii de performanta sunt grupaţi în 4 perspective, aşa cum am menţionat deja, legate prin relaţii de tip cauza-efect:

- Perspectiv a financiara ( cum ne percep acţionarii- )

- Perspectiva clienţi ( cum ne percep clienţii- )

- Perspectiva procese interne ( în ce procese trebuie să excelăm pentru a avea succes ?)

- Perspectiva personal şi inovare ( cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi îmbunătăţi performanţele ?)