Analiza implicarii planului strategic asupra performantei entitatii si rolul sau

Imagine preview
(10/10 din 1 vot)

Acest referat descrie Analiza implicarii planului strategic asupra performantei entitatii si rolul sau.
Mai jos poate fi vizualizat cuprinsul si un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier docx de 9 pagini .

Profesor indrumator / Prezentat Profesorului: Ana Bercu

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras, cuprins si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca. Ai nevoie de doar 3 puncte.

Domeniu: Management

Cuprins

1.Planificarea strategică ...3
2.Dezvoltarea planificării strategice 3
3.Etapele planificării strategice ...4
3.1.Prima etapă: Fundamentarea 4
3.2.Etapa a doua: Analiza .5
3.3.Etapa a treia: Decizia ..7
4.Planificarea strategică la S.C. ALACOM S.A .7
5.Concluzii .8
Bibliografie 9

Extras din document

Planificarea strategică se poate utiliza pentru a mapa cât mai eficient și în modul cel mai simplu direcția pe care organizația își dorește să o parcurgă pe o durată scurtă,medie sau lungă de timp. Prin urmare piatra de temelie prin care o organizație se poate menține sau evolua într-un mediu turbulent o reprezintă gândirea stragică și inovația strategică.

Planificarea strategică înfățișează viziunea organizației și pregătirea acesteia din punct de vedere al managementului eficient și performant pentru atingerea obiectivelor propuse. De exemplu planificarea strategică încearcă să găseasca răspunsul la cel puțin trei întrebări cheie:

- Ce putem face?

- Pentru cine facem?

- Cum putem deveni foarte buni în ceea ce realizăm?

În multe organizații, răspunsul acestor întrebări este privit ca o acțiune prin care se va determina exact viitorul organizației în anul următor sau între trei sau cinci ani, deși unele pot extinde viziunea lor la douăzeci de ani.

Principalele caracteristici ale planificării strategice:

- are ca scop armonizarea resurselor și abilităților care există în organizație cu riscurile și oportunitățile existente în mediul extern;

- se realizeaza pe termen lung;

- este definită de obicei în termeni generali;

- se realizează de obicei de managerii de vârf, din cauza faptului că aceștia au acces la informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi poate motiva pe subalternii răspunzători cu implementarea;

- elaboarează baza planificării în detaliu și baza luării deciziilor zilnice.

2.Dezvoltarea planificării strategice

În trecut, în perioadele mai puțin dinamice decât cele în care trăim, sistemele de planificare utilizate în majoritatea organizațiilor erau în general din stabilirea bugetelor anuale și extrapolarea vânzarilor curente și a tendințelor mediului pe perioade de la cinci până la zece ani. În baza acestor previziuni managerii alocau resurse.

Îm zilele noastre, însă, nu se mai poate discuta despre mobilitatea factorilor de mediu, singura constantă fiind performanța schimbării.

Creșterea ratei schimbărilor tehnologice. În prezent în condițiile dezvoltării tehnologice, organizațiile trebuie să se manifeste proactiv în incercarea lor de a decela noi ocazii de dezvoltare și să nu adopte o poziție de reacții în replică la adresa concurenței.

Creșterea complexității muncii managerilor. Managerii din zilele noastre trebuie să reziste unor factori mult mai numeroși și aflați într-o permanentă schimbare față de precursorii lor. Complexitatea crește odată cu luarea în considerare a unor factori cum ar fi inflația, responsabilitățile sociale sau schimbările demografice frecvente, dar și acțiuni predestinate să determine un upgrade intern și al achizițiilor. Planificarea strategică îngăduiește mangerilor să anticipeze atât problemele cât și oportunitățile.

Creșterea complexității mediului extern. Datorită dezvoltării interdependențelor din mediul extern al organizațiilor, actualul management nu se mai poate baza exclusiv pe decizii interne, ci trebuie să ia în cont reglementările legislative, asteptările acționarilor, opinia publică, relațiile de muncă și alți factori externi.

Creșterea intervalului de timp dintre luarea deciziei și apariția rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie realizate cât mai devreme și pe un termen cât mai lung cu putință, deoarece în cazul în care se abordeaza o perspectivă pe termen scurt consecințele pot fi dezastruoase.

Prezența acestor evenimente au determinat un upgrade al modului în care organizațiile îsi realizeaza planurile de viitor, ajungându-se de la simplul proces al stabilirii bugetului la folosirea de instrumente destul de sofisticate în planificare, la o mai mare focusare față de mediul extern și la un mod mult mai eficient de a gândi din punct de vedere strategic.

3.Etapele planificării strategice

3.1.Prima etapă: Fundamentarea

Managerii când încep procesul de planificare strategică, trebuie să stabilească piatra de temelie pe care se vor desfășura celelalte procese manageriale. Principală temelie este constituită de stabilirea viziunii, a direcției în care va merge sau se va orienta organizația.

Obiectivele finale ale organizației trebuie relatate în mod succint și cuprinse într-o declarație a misiunii organizației, care trebuie să nu omită valorile conducerii, nevoile angajaților sau clienților.

Primul pas al procesului de planificare strategică este reprezentat de identificarea și generarea misiunii organizației. Conducerea poate să schimbe viziunea asupra misiunii originare, doar în cazul neînțelegerii sau întelegerii greșite a acesteia, motiv pentru care întelegerea misiunii unei organizații reprezinta pasul de start al procesului de planificare strategică.

Declararea misiunii ar trebui să înfățișeze viziunea organizației pe termen lung, ceea ce dorește să devină și nevoile pe care încearcă să le satisfacă. Ea are scopul de a focaliza energiile, de a oferi un sentiment al orientării, sensului și rolului, este o putere legitimă în situații complicate, zădărnicește irosirea inutilă a resurselor și acționează pentru fiecare membru al organizației ca o instanță care arată principiile și valorile în virtutea cărora se dorește modul de acționare în orice situație.

O declarație a misiunii este eficace dacă aceasta este realizabilă, precisă și dacă oglindește valorile și cultura organizației.

Realizabilă. Misiunea unei organizații trebuie să fie creată în așa fel încât să se realizeze cu ajutorul creativității și competențelor din interiorul organizației, solicintând un efort sau o provocare.

Intructivă. Declararea misiunii atrage un sentiment de atașare față de valorile comune ale tuturor angajaților, indiferent de funție sau de activitatea prestată, și are ca scop unificarea eforturilor. Rezultate cum ar fi maximizarea profitului sau creșterea vânzărilor pot fi ilustrate drept efect a unei misiuni bine definite.

Precisă. Pentru a oferi ajutor managerilor în stabilirea direcției strategice a unei organizații, declararea misiunii trebuie să recunoască în mod clar caracteristicile de baza ale organizației.

Reflectă valorile și cultura organizației. Pentru o institutie, declararea misiunii are obiectivul de a reflecta idealurile acesteia, să exprime sufletul si inima institutiei, valorile și principiile oamenilor. Pentru a stabili obiectivele, managerul are nevoie sa inteleaga cultura, principiile si valorile institutiei.

3.2.Etapa a doua: Analiza

Odata identificate si stabilite fundamentele, procesul planificarii strategice continua cu urmatoarea etapa si anume analiaza. Se stabilesc obiective, pentru atingerea lor fiind luate in calcul diferite alternative. Pentru acest lucru fiind nevoie de o analiza a punctelor tari si a celor slabe pe care le are organizatia, precum si a amenintarilor si oportunitatilor oferite de competitie (SWOT).

Obiectivele constituie ordinea firească a misiunii institutiei, iar formularea de obiective în raport cu misiunea organizatiei reprezintă partea fundamentala in crearea strategiei.

Oportunități. Pentru o organizatie, mediul extern se afla intr-o continua schimbare, astfel oportunitatea apare cand schimbarea aduce cu ea o nevoie sau abilitatea de a acoperi o nevoie. Deși institutiile nu vad mereu ocaziile, sau nu stiu sa profite de ele, în mediul extern acestea exista și pot ajuta organizatia să își atinga sau sa isi depaseasca obiectivele.

Amenințări. Odata cu schimbarea, se pot produce și amenințări: produse noi, schimbarea gusturilor sau a preferintelor consumatorilor, a conditiilor economice sau a prevederilor legislative, reprezintă doar anumiti factori care pot aduce amenințări.

Prin analizarea resurselor interne putem identifica avantajele și dezavantajele competiționale ale institutiei, a punctelor slabe și forte în raport cu concurenții principali.

Punctele forte de care dispune o organizatie sunt competențele în termenii serviciilor, produselor, resurselor financiare, talentului managerial, etc. Ele ofera posibilitatea unei organizatii să evite efectele nefavorabile si sa profite de conditiile favorabile de mediu.

Punctele slabe apar cand organizatia nu este capabila sa furnizeze suficiente resurse pentru a profita de oportunitatile aparute si pentru a se apara de amenintari.

În analiza resurselor interne, se sugerează parcurgerea unor faze:

Fisiere in arhiva (1):

  • Analiza implicarii planului strategic asupra performantei entitatii si rolul sau.docx

Bibliografie

1. Allaire, Y., Firsirotu, M. : Management strategic, București, Editura Economică, 1998
2. Băcanu, B. : Management strategic, București, Editura Teora, 1998
3. Hințea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 și vol. 2, Cluj Napoca, Editura Accent, 2000
4. Cole, G.A.: Management, Theory and Practice, Londod, D.P. Publications Aldine Press, 1992
5. Constantinescu, D.A. și colectiv: Management strategic, București, Colecția Națională, 2000
6. Mariș, M. (ed.): Administrație publică, Accent, Cluj, 2002
7. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, București, Editura Economică, 1999