Cultura organizațională versus rolul managerului

. Managerul si rolul acestuia

1.2. Definirea Managerului

„Manager = specialist in domeniul managementului,conducator de intreprindere, persoana care aplica principiile si tehnicile managementului, adica este implicata in administarea unei organizatii cu autoritate in folosirea, combinarea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale si informationale, in scopul obtinerii rezultatelor dorite(urmarite)”1

Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca „arta de a realiza anumite lucruri cu ajutorul oamenilor”2. Elementele implicate in procesul de management au fost identificate de Henry Fayol ca fiind „a prevedea si a planifica, a organiza, a comanda, a coordona si a controla”.

Sintetizand conceptiile lui Fayol si ale unor autori mai recenti, putem identifica elementele fundamentale in termenii unui ciclu managerial, dupa cum urmeaza:

Identificarea obiectivelor Stabilirea tintelor Planificarea

Unii autori vad ciclul managerial ca pe un model simplist, implacand o conceptie prea rationala despre manager. Studiul lui Mintzberg despre modul real de actiune a managerilor a pus in discutie conceptul de manager complet rational. El observa cinci directori executivi americani si a trecut in revista rezultatele studiului despre managerii la nivele in general inferioare din alte tari apusene. Modelul de ansamblu al muncii de manager i-a aparut ca unul febril si fragmentat, cu prea putine oportunitati de gandire reflexiva. Mintzberg a constatat, de asemenea, ca procesul decizional era adesea abrupt, intuitiv si crescator, mai degraba decat strategic. Nu rareori, el era influientat de informatii vagi incluzand zvonuri interne si externe3. Un alt autor, Watson, a petrecut si el o perioada de timp observandu-i pe manageri la lucru (1994). Observatiile sale despre managerii din industria electronica din Marea Britanie, l-au dus la concluzia ca indivizii percep procesul de management ca fiind in legatura cu identitatea, valorile, statul, dezvoltarea, respectul de sine si recompensele lor materiale. De asemenea, el a considerat ca activitatile de zi cu zi ale managerilor se leaga mai ales de: „a-ti gasi drumul propriu in imprejurimile confuze, a te stradui sa dai sens unor mesaje ambigue, a citi semnele, a privi in jur si a asculta tot timpul, a face fata conflictelor si a depune eforturi sa-ti realizezi sarcinile prin stabilirea si mentinerea unei retele de raporturi si relatii”4

O alta conceptie despre rolul si aptitudinile managerului o gasim intr-un studiu despre managementul administratiilor locale din Marea Britanie. Din observarea acestora se desprinde o idee de semnificatie generala: „Managementul se defineste cel mai bine nu ca un numar limitat de pozitii „de varf” sau „conducatoare”, ci ca un set de competente, atitudini si calitati distribuite relativ uniform in intreaga organizatie. Aptitudinile manageriale nu sunt proprietatea catorva. Niste autoritati locale eficiente vor admite ca multe slujbe care in mod conventional nu sunt etichetate ca „manageriale”, au totusi la baza activitati precum asumarea de raspunderi, asigurarea unui rezultat, controlul afacerilor, etc, care sugereaza ideea de conducere”5

In opinia autorilor W. David Rees si Christine Porter exprimata in cartea „Skills of Management”, problemele separarii muncii de specialitate de cea manageriala pot si demonstrate prin identificarea activitatilor de tip managerial in care specialistii ar trebui eventual sa se implice. In consecinta, ei vor trebui, sa actioneze ca „hibrizi”, fiind implicati atat in activitati manageriale cat si de specialitate, adica „vor trebui sa se implice:

• Anticiparea, planificarea si alocarea normelor;

• Identificarea prioritatilor;

• Stabilirea si reviziurea metodelor de lucru;

• Controlul de calitate;

• Managementul resurselor fizice;

• Managementul bugetelor;

• Reparatii;

• Supravegherea personalului;

• Legatura cu managerii principali, cu colegii de la un nivel similar si cu personalul subordonat;

• Legaturi externe”

Totodata aplatizarea multor structuri organizationale a tins sa mareasca viteza cu care specialistii acumuleaza responsabilitati manageriale.„Reducerea numarului de consilieri de specialitate poate de asemenea sa determine o extindere a rolurilor manageriale.Granitele conventionale dintre carierele si activitatile de specialitate si cele manageriale dispar adesea, astfel ca deopotriva specialistii si managerii trebuie sa devina policalificati”6

1.2 Rolul managerului

Intr-un exemplu surprins de Marcus Buckingham & Curt Coffman il surprinde pe Tony F., director general intr-un mare concern din industria de divertisment, are o nemultumire des intalnita: "Performerii individuali de prima mana continua sa fie promovati in pozitii de management fara a avea cea mai mica idee care este de fapt rolul unui manager, ca sa nu mai vorbim de priceperea de a indeplini aceasta functie. Ii trimitem la unul din acele cursuri de dezvoltare a abilitatilor de conducere, dar se intorc de acolo mai impresionati de statutul lor de mici directori decat de problemele care se ivesc zi de zi in fata unui bun manager. Nimeni nu mai stie ce inseamna sa fii bun manager." (p 49)

Intelepciunea conventionala ne spune ca rolul de manager nu mai devine atat de important. „Aparent, managerii sunt in prezent o piedica in calea vitezei, flexibilitatii si dinamismului”7(p 50). Astazi, companiile dinamice nu-si mai pot permite sa angajeze un numar mare de manageri care sa intocmeasca hartii, sa semneze aprobari si sa monitorizeze performanta. Au nevoie de echipe de lucru independente, motivate si care sa se conduca singure. „Nu-i de mirare ca managerii au fost primii pusi la zid odata cu revolutia restructurarii companiilor”7. (p 50)

In plus, mai adauga intelepciunea conventionala , fiecare "manager" ar trebui sa fie un "lider". Acesta trebuie sa prinda ocazia, folosindu-si inteligenta si nerabdarea, spre a-si exercita vointa asupra unei lumi nestatornice. In aceasta lume, micul manager de moda veche nu mai are ce cauta.

Dar iata ca intelepciunea conventionala ne induce in eroare, deoarece presiunile din lumea afacerilor de azi sunt mai puternice, schimbarile mai rapide, companiile au nevoie de angajati care sa se descurce singuri si de lideri agresivi. Dar toate astea nu reduc importanta managerilor.Dimpotriva, in vremurile tumultuoase, managerul e mai important ca niciodata.

De ce? Pentru ca el joaca un rol vital si aparte, un rol pe care liderii carismatici si echipele independente sunt incapabile sa-l joace. Rolul mana¬gerului este sa cunoasca in profunzime fiecare angajat si sa-i transforme talentul specific in performanta. Acest rol este indeplinit cel mai bine cu cate un singur angajat odata, pe care managerul sa-l intrebe, sa-l asculte, sa lucreze cu el. Multiplicat de o mie de ori, acest rol reprezinta forta unei companii. In perioade de mari transformari, acest rol este cel care da forta companiei - destula forta pentru a ramane pe pozitie sau a se adapta cu uSurinta.

In acest sens, rolul managerului este cel de "catalizator". Ca toti catalizatorii, menirea managerului este de a grabi reactia dintre doua substante, creand astfel produsul final dorit. In mod specific, managerul creeaza performanta in fiecare dintre angajati grabind reactia dintre talentele angajatului si obiectivele firmei, ca si aceea dintre talentele angajatului si nevoile clientilor. Daca sute de manageri indeplinesc cu succes acest rol, compania capata forta, cu fiecare angajat in parte. Fara indoiala, in lumea afacerilor de azi majoritatea acestor manageri au si alte responsabilitati: „se astepta de la ei sa fie experti in materie, vedete si uneori lideri complet independenti”7(p 50). Sunt si acestea roluri importante pe care marii manageri le indeplinesc in stiluri diferite, cu mai mult sau mai putin succes. Dar cand se ajunge la sensul propriu de manager, in cadrul responsa¬bilitatilor lor, marii manageri se disting cu totii in acest rol de "catalizatori".

Prin posibilitatea pe care unii angajati o au de a lucra in alte tari, cu structuri si sisteme mentale diferite de cele din tara de origine, culturile se influenteaza reciproc. Diferentele culturale pot fi motiv de disputa sau, din contra, de stransa relationare cu ceilalti. Intr-o organizatie multinationala, diferentele culturale vor fi evidente. Rolul managerului este de a armoniza aceste sisteme de valori atat intre ele, cat si cu modelul cultural organizational. De indemanarea lui in realizarea acestui lucru depinde conturarea unei culturi organizationale puternice care determina, de cele mai multe ori, succesul unei organizatii, indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea.