Cum este percepută schimbarea în firmele românești

INTRODUCERE

Trăim într-o lume dinamică, în care realitatea este într-o continuă transformare. Mediul în care acţionează organizaţiile este unul complex, primind influenţe multiple, nu numai din sfera economicului, ci şi din cea a politicului sau a socialului.Nu în ultimul rând, factorii tehnologici condiţionează şi ei contextul în care operează agenţii economici. Ultimele decenii au marcat o extindere continuă a pieţelor, depăşind graniţele formale, schimbări pe scena politică, modificări substanţiale în gusturile şi preferinţele consumatorilor, datorate tendinţelor sociale, şi o adevărată revoluţie a tehnologiei informaţionale. În aceste condiţii, pentru a supravieţui, companiile se văd nevoite să accepte provocarea schimbării, care nu mai este un moft, ci devine o necesitate. Exemplele în acest sens sunt multiple, existând atât companii pentru care lipsa de adaptabilitate s-a dovedit fatală, cât şi firme care, graţie unei abordări eficiente a schimbării, au reuşit să îşi îmbunătăţească poziţia pe piaţă. Capacitatea de a se adapta şi de a răspunde cu promptitudine modificărilor mediului este, aşadar, un aspect deloc de neglijat al avantajului competitiv.

Cauzele care determină necesitatea schimbării într-o organizaţie nu sunt, însă, numai externe. Greiner identifică cinci etape de evoluţie a unei firme, de fiecare dată motorul dezvoltării fiind diferit: începând cu creativitatea, trecând prin conducere, delegare, apoi coordonare şi colaborare. Fiecare etapă a dezvoltării afacerii este diferită de precedenta prin structură, sisteme şi stiluri de management. De exemplu, primei etape îi corespunde o strucură neprotocolară, sisteme care îi permit să răspundă imediat la solicitările clienţilor, un stil individualist, creativ, şi un puternic spirit de iniţiativă. În momentul în care dimensiunile firmei cresc, activitatea de management devine din ce în ce mai dificilă, deoarece toate aceste elemente nu pot face faţă unui număr crescut de angajaţi şi activităţi. La un moment dat, se instaurează o criză de conducere, în urma căreia structura organizaţiei devine una funcţională şi centralizată, stilul de conducere este unul sever, iar sistemele se modifică şi ele în aceeaşi direcţie. Evident, transformarea din interiorul companiei a fost considerabilă.

Aşadar, s-a văzut că schimbarea într-o organizaţie este obiectiv determinată, iar a accepta acest lucru este primul pas ce trebuie făcut pentru ca ea să fie dusă la capăt cu succes.

CAPITOLUL I : MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Abordarea schimbărilor organizaţionale ca necessitate in contextual perioadei de tranziţie la economia de piaţă presupune,înainte de toate,încercarea de clarificare a unor caracteristici esenţiale ale managementului şi reacţiilor acesteia fată de procesele de schimbare.

Este util de subliniat că în România acestei perioade ,învatarea ,pentru schimvare este mai mult decat o necesitate.Învăţarea pentru schimbare presupune :

• Planificarea acţiunilor şi participarea managerilor şi a specialiştilor,mai ales,pentru abordarea si rezolvarea unor probleme focalizate

• Responsabilicarea întregului personal ,pentru a susţine iniţiativele

• Evaluarea performantelor manageriale ,pentru fiecare stadiu de evoluţie

• Promovarea legăturilor de tip feed-back,pentru a putea construi auto-încrederea

• Valorificarea ideilor întregului personal

• Monitorizarea aflată in echilibru cu dezvoltarea autonomiei

• Înţelegerea că schimbarea,mai ales in management ,este un proces permanent de invăţare.

Bazele managementului schimbării pot fi: îndeplinirea performantă a obiectivelor,menţinerea echilibrului intern al sistemelor organizaţionale,dirijarea lor către succes si adaptarea,însoţită de o flexibilitate comportamentală,a organizaţiilor la dinamica mediului extern.

În esenţă,o posibilă ecuaţie a schimbării (E.S.) ar putea arăta astfel :

ES=Ix(C+P)xDxEp,unde:

I= gradul de insatisfacţie pentru situaţia prezentă ;

C= nivelul cunoştinţelor la un anumit moment ;

P= nivelul practicii ;

D= viziunea de perspectivă general acceptată ;

Ep= raportarea permanentă la etaloanele de performantă ;

1.1.Nevoia de schimbare

Schimbarea este o coordonată a prezentului. Organizaţiile şi managementul nu potrămâne în afara acestei realităţi ci trebuie să se adapteze şi, uneori, să preia iniţiativa.Dacă privim atent, schimbările care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele.Putem însă afirma că, modul în care sunt implementate şi conduse este crucial şi pentruclienţi şi pentru membrii organizaţiei.

Organizaţiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării: sursele interne şi cele externe Dintre sursele interne care semnalează managerilor că schimbarea a devenit necesarăreţinem:

•productivitatea scăzută,

•conflictele, grevele,

•sabotajul,

•absenteismul,

•fluctuaţia.

Din dorinţa de a deveni competitive, organizaţiile pot adopta decizii care conduc apoi la conflicte între culturileorganizaţiilor fuzionate.

Conflictele stimulează noi schimbări, neanticipate la vremea fuzionării.În organizaţiile contemporane, o mare parte din schimbare este condusă demanagementul de vârf şi implică modificări foarte mari de

strategie. Deseori este afectată întreaga organizaţie şi sunt puse în discuţie valorile