Diagnoza și planificarea schimbării organizaționale

DIAGNOZA SI PLANIFICAREA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE

Societatea moderna se afla într-un permanent proces de schimbare si dezvoltare. Economia de piata actuala

se caracterizeaza, în principal, prin tendinta de globalizare a competitiei, prin schimbari majore si rapide ale

tehnologiilor si fortei de munca.

Aceste caracteristici sunt forte ce obliga organizatiile la eforturi sporite si permanente în realizarea

schimbarilor necesare supravietuirii si eficientei. De aceea, orice schimbare într-o organizatie este

considerata ca o functie, atât a mediului extern (social, economic si politic), cât si a relatiilor dintre membrii,

grupurile sau subgrupurile din cadrul organizatiilor.

Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai

amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictiile, cerintele si ocaziile care apar în

acest domeniu ( Bogathy, 2002). La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea organizationala,

oamenii trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi, sa-si

îmbunatateasca gradul de competenta si, foarte adesea, sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si

atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil

ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine ( Ilin,2001).

Schimbarea poate fi definita ca " transformarea, observabila în timp, care afecteaza într-o maniera ce nu

poate sa fie provizorie sau efemera structura si functionarea organizarii sociale a unei colectivitati date si

care modifica întregul curs al istoriei sale" ( Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002 ).

Nu ar mai fi nevoie de o analiza a procesului de schimbare daca si faptic totul ar fi atât de simplu precum

pare pe hârtie; organizatiile au însa dificultati de adaptare si reactie la schimbarile sociale.

Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai înalt nivel ierarhic. Se pare ca este natural sa existe o relatie

invers proportionala între interesul middle-managerilor pentru schimbare si nevoia de aceasta. Ca sa

administrezi sau sa accepti un proces de schimbare, trebuie sa fii constient de implicatiile sale si sa ai

curajul de a-ti asuma riscurile. Consecintele te pot afecta direct, iar daca acum este bine, se poate sa vina

timpuri atât de dure încât sa regreti ca nu ai facut-o la timp. De aceea, motivele pentru care companiile cu

experienta aleg sa faca schimbarea sunt legate de reusita procesului de schimbare. Schimbarile nu sunt nici

bune, nici rele. Dar modul în care sunt implementate si conduse este crucial pentru membrii organizatiei.

În rezolvarea acestei probleme managementul trebuie sa elaboreze un set de strategii rationale folosindu-se

de resurse si respectând constrângerile dictate de contextul în care îsi desfasoara activitatea. În cazul în

care contextul se modifica ei recurg la alte strategii rationale pentru a se adapta la noul context. Doar

întelegând modul în care functioneaza acest sistem se pot identifica sursele de rezistenta la procesul de

schimbare si metodele de rezolvare a acestora.

Trebuie sa se renunte la a comunica angajatilor cum ar trebui sa fie facute lucrurile si sa se caute a se

modifica contextul în care acestia îsi desfasoara activitatea, astfel încât propriile strategii rationale sa îi

determine sa faca lucrurile asa cum sunt de dorit.

Tipologii ale schimbarii

Schimbarile se situeaza, pe o scala a complexitatii, de la incrementale la transformationale.

Cele incrementale au loc în cadrul unui departament de birou, iar cele transformationale au implicatii majore

în viata unei organizatii. Cresterea performantei unui departament prin folosirea mai buna a timpului de

lucru e o schimbare incrementala, introducerea unui produs nou în vânzare sau în fabricatie la fel. De

2

asemenea, însusirea unor tehnici permanente de lucru de catre manageri este un alt exemplu de schimbare

incrementala.

Schimbarile transformationale sunt acelea care se refera la a cere angajatilor alte lucruri decât obisnuiau sa

faca: dintr-o organizatie de cercetare, o firma se transforma într-o organizatie de vânzari. Unui expert din

domeniul ingineriei, medicinei sau IT i se cere sa se ocupe de vânzari sau de administratie-ca sa o poata

face, trebuie sa aiba cunostinte noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimbarile transformationale se

refera la o evolutie catre o stare viitoare, care a fost definita în termenii viziunii si ai sferei de aplicare

strategice, acoperind scopul si misiunea organizatiei, precum si filozofia acesteia în privinta unor chestiuni

cum ar fi dezvoltarea, inovarea si valorile referitoare la oameni, la tehnologiile folosite.

O astfel de schimbare are loc în contextul mediului extern concurential, economic si social si în contextul

intern al resurselor, culturii, sistemelor organizatiei.

Generatorii de schimbare si factorii ce influenteaza strategia

Discutiile teoretice în problema generatorilor de schimbare se grupeaza în jurul a doua aspecte.

Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea în care organizatia ajunge sa înteleaga ca schimbarea e

necesara. Este vorba aici de schimbarile transformationale, de crize.

Al doilea aspect e cel care se refera la definirea clara a termenului "generator de schimbare", de explicare a

schimbarilor din mediul extern ce atrag dupa sine schimbari organizationale.

Acesti generatori pot lua forma unor:

Barometre ale eficacitatii

Organizatiile obisnuiesc sa-si monitorizeze activitatile, angajatii (prin testarea acestora din punct de vedere

motivational, profesional), costurile.

Crize

Uneori schimbarile organizationale sunt generate de o criza care face imposibila mentinerea status-quo-ului.

Scopuri personale

Deseori, scopurile si obiectivele organizatiilor, deciziile luate reflecta preferintele celor aflati în pozitii

influente în organizatii. Liderii, grupurile de influenta au propriile lor interese si obiective ce se reflecta în

scopurile organizatiei.

În general, nu putem vorbi de o stra