Flexibilitatea organizațională și competitivitatea unei întreprinderi de producție sau de prestări servicii

Economia de piata actuala se caracterizeaza, in principal, prin:

• tendinta de globalizare a competitiei;

• Schimbari majore si rapide ale tehnologiilor;

• Uzura morala accelerata a produselor;

• Schimbari majore privind forta de munca;

Aceste caracteristici sunt forte ce obliga organizatiile la eforturi sporite si permanente in realizarea schimbarilor necesare supravietuirii si eficientei.De aceea, orice schimbare intr-o organizatie este considerata ca o functie atat a mediului extern (social, economic si politic) cat si a relatiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizatiilor.

Organizatia se gaseste intre cele doua forte – fortele externe ce obliga la schimbare si fortele interne ce se opun schimbarii. Echilibrul dintre aceste forte determina o anumita stare a organizatiei, caracterizata de un anumit nivel de performanta. Producerea schimbarii necesita "ruperea" acestui echilibru. Rolul dezvoltarii organizationale consta tocmai in crearea premiselor schimbarii si in impunerea acelor schimbari optime cresterii performantelor organizatiei; este procesul organizational conceput pentru a formula si implementa o strategie de crestere a eficientei organizatiei.

Pentru lideri este tentant sa incerce sa-si transforme organizatiile dand la o parte totul si luand-o de la inceput, dar este mai eficient sa se incurajeze schimbarile care au inceput deja sa se produca in organizatie.

Se spune adesea ca schimbarea incepe cu o,,viziune’’ , dar adesea se desfasoara cel mai bine atunci cand incepe cu un diagnostic atent al punctelor tari , cat si al celor slabe.Cunoasterea punctelor tari din modelul curent de afaceri al unei organizatii si din concepte pe care ea le poseda deja ajuta compania sa evite discontinuitatile bruste care pot cauza pierderi costisitoare de energie , talent, timp si resurse.Firmele nu se pot transforma peste noapte in ceva complet diferit.Ele ar trebui sa-i incurajeze pe multi inovatori interni si lideri ai schimbarilor sa experimenteze constant pentru a anticipa mai usor posibilitatile viitoare, inainte de a le fi impusa o schimbare radicala.

In sfarsit, companiile ar trebui sa recunoasca importanta staruintei in asigurarea succesului ideilor noi.Munca nu se termina atunci cand apare Marea Idee.Adevarata schimbare necesita multi pasi marunti catre excelenta operationala

Din ce in ce mai mult, liderii nu se intreaba daca trebuie sa faca schimbari, ci doresc sa stie cum sa le faca.De unde, se intreaba ei, incepe o companie sa-si transforme cultura?

Lectiile invatate din dezamagiri, demersurile stopate si esecurile totale ne arata clar cum nu trebuie sa incepem. Nu trebuie sa incepem cu un Plan Principal conceput la varf si nici cu un Program Coplet elaborat in cele mai mici detalii si plin de zeci de grupuri operative coplexe, capabile sa se perpetueze la nesfarsit. Nu trebuie sa incercam sa incepem cu sfarsitul procesului de schimbare, cand forma noilor piete sau detaliile noilor practici sunt intelese si pot fi comunicate si institutionalizate. De asemenea, nu trebuie sa incepem prin a imita practicile curente ale companiilor care si-au transformat cu success afacerile, ignorand in acelasi timp toate falsele inceputuri, greselile grave si expeimentale controversate care le-au dus in situatia respectiva.

Xerox, Motorola sunt considerate exemple de companii americane care si-au reconsiderat radical modelele de afaceri si si-au reinoit organizatiile.

Studii de caz

Dexia Group – munca la distanţă

Instituţia financiară Dexia a creat o politică privind munca la distanţă (teleworking) care vizează asigurarea unei mai mari flexibilităţi pentru angajaţi la locul de muncă – la domiciliu, la birou sau în deplasare. Această politică este disponibilă tuturor angajaţilor şi este, de asemenea, o metodă inteligentă de a utiliza eficient spaţiul destinat birourilor şi de a economisi costuri energetice inutile. Deşi sunt necesare investiţii prealabile în echipamentele de telecomunicaţii pentru munca în deplasare şi munca de la domiciliu, economiile nete se ridică la aproximativ 16%. Politica a fost semnată împreună cu sindicatele printr-un contract colectiv de muncă în 2004.

Palfinger – flexibilitate negociată

Concurenţa pe plan internaţional, costurile de producţie în creştere şi presiunea exercitată de clienţi au fost principalii factori care au determinat demersul în direcţia sporirii flexibilităţii în cadrul acestei firme austriece producătoare de utilaje. Dorinţa de a evita delocalizarea şi de a preveni pierderea locurilor de muncă a dus la introducerea a trei măsuri principale, cu acordul reprezentanţilor angajaţilor. Echipele cu conducere proprie, flexibilitatea programului de lucru şi primele salariale pe baza performanţei echipelor au reprezentat evoluţii esenţiale pentru rămânerea acestei companii locale acasă, asigurându-se în acelaşi timp reluarea creşterii.