Interpretarea unor Rezultate Reale din Cadrul Băncii Fortuna

Proiectul de faţă urmăreşte evaluarea stării actuale a Băncii Fortuna precum şi propunerea unui set de măsuri realiste care urmează să fie implementate într-un interval scurt şi mediu de timp. Aceste lucruri au drept obiectiv îmbunătăţirea stării actuale a organizaţiei.

Banca Fortuna este o instituţie ce activează în sectorul financiar bancar de peste 10 ani, fiind clasată, în mod constant, în top 15 bănci din România. Banca Fortuna şi-a început activitatea în România prin deschiderea de sucursale în ţară şi în Bucureşti. Un prim obiectiv important a fost atragerea persoanelor cu pregătire şi experienţă în domeniul bancar, capabile să se adapteze rapid sistemului de valori pe care banca îl promova precum şi viziunii acesteia şi să contribuie în mod decisiv la implementarea acestora. Anul 2001 a adus pentru Banca Fortuna consolidarea pe piaţa de profil, prin înfiinţarea departamentului dedicat clienţilor corporaţii, lansarea cardurilor VISA şi a serviciilor de Express banking. În perioada 2002-2003, banca a înregistrat o creştere importantă prin dezvoltarea segmentului dedicat clienţilor corporaţii şi lansarea creditelor ipotecare pentru persoanele fizice. De asemenea, această perioadă a fost marcată de relansarea operaţiunilor de trezorerie şi separarea operaţiunilor bancare. Perioada 2004 - 2006, s-a remarcat printr-o dezvoltare semnificativă a sectorului de retail, atât în ceea ce priveşte produsele de credit pentru persoane fizice şi IMM-uri, cât şi lansarea şi dezvoltarea produselor de economisire pentru clienţi. Banca Fortuna a cunoscut în perioada 2007- 2008 o dezvoltare rapidă care a contribuit la creşterea cotei de piaţă şi la consolidarea poziţiei băncii pe piaţa bancară din România. În prezent, Banca Fortuna are o reţea de peste 260 de sucursale, atât în oraşele mari cât şi în oraşele medii. Această creştere masivă pe care Banca Fortuna a înregistrat-o nu a fost reflectată şi în creşterea proporţională a numărului de angajaţi ceea ce a condus la o încărcare fără precedent a angajaţilor băncii şi, în multe din cazuri, la o fluctuaţie de personal de peste 23% în 2008 şi la o intenţie de plecare exprimată în 2009 de 27%. În ceea ce priveşte calitatea managementului, a fost raportată din partea angajaţilor, o insuficientă grijă a managerilor faţă de membrii echipei lor de lucru în ceea ce priveşte încărcarea pe post, aspectele legate de instruire şi dezvoltare, precum şi elemente din sfera motivaţiei angajaţilor (considerate a fi inadecvată atât în ceea ce priveşte aspectele de natură monetară cât şi cele de natură non-monetară). În acelaşi timp, managerii acuză, la rândul lor, o încărcare pe post foarte crescută şi un grad de oboseală ridicat.

În continuare voi analiza aspecte ce au legătură cu motivaţia angajaţilor din cadrul Băncii Fortuna.

Voi face referire la trei tipuri de angajaţi : organizaţia în ansamblu, angajaţii tineri şi managementul.

Organizaţia analizată face parte din industria de banking.

În ceea ce priveşte motivaţia angajaţilor observăm că la nivelul întregii organizaţii cele mai mici scoruri înregistrate sunt în cazul scalelor Angajament (43,94), Flexibilitate (42,36), Absorbirea (41,88), Efortul compensator (44,04). Aceste scoruri sunt în comparaţie cu scorul mediu al industriei de banking.

Constatăm că şi în cazul angajaţilor tineri aceste aspecte înregistrează valori scăzute, la care se adaugă un scor scăzut şi pentru autocontrol şi disciplină (44,17).

Din acest punct de vedere angajaţii tineri dau mai puţină importanţă acestui lucru, având un scor foarte scăzut în comparaţie cu cel al managerilor.

Fiind la început de carieră, tinerii consideră că trebuie să aibe mai multă libertate şi putere de decizie. Din cauza acestei mentalităţi apar divergenţe, certuri, agresivitate la locul de muncă. Aceste lucruri apar atunci când nu există un autocontrol foarte bun sau respect între angajaţi. Fără respect nu se poate vorbi despre încredere, angajament sau de loialitate.

Atunci când se confruntă cu anumite probleme la care s-au oferit soluţii de rezolvare de către tinerii angajaţi, uneori managerii consideră că propria soluţie este mai bună decât a celorlati şi drept urmare o aplică pe aceasta.

În acest caz tinerii, dornici de afirmare şi satisfacţie profesională sunt descurajaţi şi uneori acest lucru duce la indisciplină.

Angajaţii intră în discuţii contradictorii cu şefii lor; contestă decizii luate de către aceştia deoarece ei nu le consideră relevante.

În cadrul băncii Fortuna o altă problemă care se referă la motivaţia scăzută a angajaţilor pentru autocontrol şi autodisciplină este faptul că fiecare angajat îşi rezervă un timp al său în cadrul celor opt ore de muncă în care să desfăşoare activităţi neproductive, cum sunt convorbirile telefonice cu prietenii sau familia, comunicarea prin messenger, pauzele de cafea sau de ţigară.

Aceste activităţi nu sunt privite cu ochi buni de către şefi, care adesea îşi ceartă angajaţii dacă îi surprind în astfel de ipostaze.

Părerea mea legată de aceste lucruri este că este esenţial pentru manageri să înţeleagă faptul că oamenii pe care i-au angajat nu sunt roboţi şi că trebuie să îi lase să desfăşoare activităţi neproductive, dar care pot fi considerate totodată elemente de teambuilding.

Eu propun ca soluţie fixarea unui interval orar în timpul programului de lucru, de aproximativ jumătate de oră, în care angajaţii să se relaxeze şi să desfăşoare diferite activităţi plăcute.

Dacă această soluţie va veni din partea managerilor, iar angajaţii nu vor mai fi nevoiţi să facă aceste lucruri pe ascuns, atunci aceştia din urmă se vor concentra mai mult pe atribuţiile de serviciu.

În ceea ce priveşte divergenţele care apar între angajaţii tineri şi manageri propun ca soluţie ca managerii să analizeze cu atenţie propunerile angajaţilor şi să încerce să ţină cont măcar într-o proporţie mică şi de ele.

Astfel, ei vor fi mai motivaţi şi nu vor mai avea impresia că munca lor este în zadar.

Dupa cum rezultă din analiza scorului referitor la autocontrol şi autodisciplină tinerii angajaţi ai băncii Fortuna nu par a fi motivaţi să îşi organizeze bine munca, având uneori tendinţa să îşi amâne sarcinile.