Logistica sistemului complex vânzare-producție-furnizori la SC Baltimore Specialty Steel SA

Forta competitiva este data de eficacitatea retelei productie/logistica in ansamblu. Productia si logistica se intrepatrund si sunt interdependente. Productia nu poate fi luata separat de logistica si viceversa.

Deciziile luate in aceste doua domenii angajeaza compania in structuri de cost pe termen relativ lung si determina, intr-o mare masura, modul in care aceasta concureaza pe pietele alese. Dar in ce consta interdependenta dintre productia si logistica unei companii?

Cele doua coordonate principale ale situatiei sunt localizarea si caracteristicile intrarilor de materiale (furnizorii de materii prime) si localizarea si caracteriticile pietei (clientii). Pentru fiecare companie, exista o configuratie productie/retea de depozite care indeplineste majoritatea conditiilor impuse de aprovizionare sau de piata .

In general, o singura intreprindere nu isi poate controla singura intregul canal prin care materiile prime sfarsesc prin a se transforma in produse destinate consumului, desi este o oportunitate pentru aceasta. Pentru scopuri practice, logistica firmelor individuale are un scop limitat. De obicei, controlul managerial maxim ce poate fi asteptat este peste aprovizionarea fizica directa si canalele fizice de distributie. Aprovizionarea fizica directa se refera la decalajul timpului si spatiului dintre sursele directe ale intreprinderii si punctele sale de prelucrare. In mod asemanator, canalele fizice de distributie se refera la spartura produsa in timpul si spatiul dintre puncetele de prelucrare si consumatori. Datorita asemanarilor dintre cele doua canale, aprovizionarea fizica (in mod obisnuit se refera la managementul materialelor) si distributia fizica cuprind acele activitati care sunt integrate in logistica. Managementul logisticii se refera acum la managementul lantului de aprovizionare. Altii au folosit termeni cum ar fi valoarea neta sau sir de valori pentru a descrie preocupari si scopuri asemanatoare.

Desi este usor sa ne gandim la logistica drept acea activitate care se ocupa cu produsele, de la punctul in care sunt achizitionate materiile prime si materialele si pana in momentul in care aceste produse ajung la consumatorul final, pentru mult intreprinderi exista un drum invers al logisticii ce trebuie avut in vedere.Viata unui produs, din punct de vedere al logisticii, nu se termina in momentul in care acesta ajunge la consumator. Produsele se invechesc, se strica sau pur si simplu nu mai pot fi folosite si astfel sunt trimise la suresele de unde provin pentru a fi reparate sau aranjate. Materialele pentru impachetat pot fi returnate datorita regulilor de mediu sau pentru ca refolosirea lor are un important sens economic. Drumul invers al logisticii poate utiliza in totalitate cealalt canal logistic sau numai o parte a acestuia sau poate avea nevoie de o schita separata.lantul de aprovizionare se termina cu dispozitia finala a produsului .

Capacitatea de productie este determinata de localizare si de logistica in felul urmator:

In primul rand, capacitatea de productie trebuie sa fie in legatura cu cererea pietei. Rezulta, astfe, ca si capacitatea retelei logistice – aprovizionarea, primirea si procesarea comenzilor, transportul, reteaua de depozite si livrarea catre consumatorul final – trebuie sa fie, de asemenea, conectata la cererea pietei.

In al doilea rand, problema capacitatii consta intr-un numar de optiuni:

1. catalizatori de capacitate, cum ar fi timpul de lucru suplimentar, schimburile doi si trei, contracte cu o terta parte, rationalizarea gamei de produse si reducerea timpului total;

2. extinderea dimensiunilor fabricii;

3. achizitionarea unei fabrici suplimentare intr-un alt loc;

4. mutarea intr-o unitate mai mare.

Optiunile 1 si 2 prezinta cel mai redus risc si influenteaza reteaua logistica numai in ceea ce priveste capacitatea suplimentara necesara.

Optiunile 3 si 4 nu necesita numai o reevaluare a retelei de productie/logistica din punct de vedere al capacitatii, ci implica si o revizuire a strategiei si localizarii fiecarei unitati (fabrica, depozit) care contribuie la eficacitatea retelei totale. Cu alte cuvinte, o schimbare a localizarii si capacitatii operata la nivelul uneia dintre unitati impune o revizuire a localizarii si capacitatii tuturor celorlalte unitati. Problemele determinate de localizare, capacitate si logistica sunt interconectate.

Punctul de pornire in alegerea configuratiei fabrica/capacitate/filiale il reprezinta strategia competitionala a organizatiei pe pietele alese – obtinerea celui mai scazut cost sau anumite forme de diferentiere importanta pentru clienti. Strategia competitionala a organizatiei influenteaza puternic natura configuratiei, in special in ceea ce priveste numarul unitatilor (fabrici, depozite). Factorii esentiali de succes caracteristici ramurii industriale sunt de asemenea importanti, deoarece ei influenteaza orientarea si prioritatile companiei, din momentul in care au fost indeplinite cerintele impuse de optiunea competitionala a companiei. Atentia acordata acestor factori ajuta compania sa evite angajarea in activitati care nu adauga valoare la rezultatul final al retelei productie/logistica.

Urmatorul pas este analizarea problemelor numeroaselor aspecte interdependente, care privesc caracteristicile si localizarile pietelor actuale si viitoare, furnizorii actuali si potentiali, caracteristicile produsului si optinuile de transport. Trebuie acordata o atentie deosebita nivelului de servicii cerut pe piata (clientii) actuala si viitoare si modului in care configuratia fabrica/capacitate/filiale trebuie sa corespunda optiunii competitionale a companiei. Daca strategia competitionala priveste un anumit aspect al servirii clientului, atunci deciziile privitoare la configuratie prezinta relativ putine riscuri. Principala capcana este supradeservirea care poate determina eforturi financiare exagerate. Daca avantajul strategic propus este de a deveni concurentul cu cel mai scazut cost din ramura industriala in care actioneaza, atunci apar riscuri majore.

Aceste riscuri privesc abordarea operationala a servirii clientului, indeosebi la nivelul depozitului local, unde presiunea de a asigura un nivel foarte inalt de servire a clientului poate fi considerabila. Presiunea poate proveni din partea clientilor sau din partea departamentului local de vanzari. Dificultatea de a impaca aspectul strategic (concurentul cu cel mai scazut cost) cu cel operational (servirea clientilor) este de inteles si pune problema mentinerii controlului strategic. In acest caz, dificultatea este sporita de faptul ca nivelul final al serviciului oferit clientilor de catre firma trebuie sa fie apropiat de cel al concurentilor principali, chiar si atunci cand este aleasa strategia de a deveni concurentul cu cel mai scazut cost. Nivelul de servire trebuie sa scada atat de mult, incat compania sa devina necompetitiva in ciuda preturilor mici.