Management Public

1. Caracterizati contextul care a determinat schimbarile in managementul public din cele trei orase.

ANGLIA – Westchester

Inainte de a trece la subiectul propus spre dezbatere, consider ca trebuie sa amintesc modul de organizare administrativa a Angliei. Astfel, se mentin doua nivele: comitatul si districtul. Districtele nemetropolitane sunt aproape 300, iar cele metropolitane sunt 36. Comitatele nemetropolitane sunt 36, iar cele metropolitane – 6. In afara de acestea mai exista si Marele Comitat al Londrei cu cele 32 de comune. Cea mai mare parte a finantelor locale provin din ajutoarele de la guvernul central.

Reforma administratiei engleze a inceput din 1972, cand s-a decis o rationalizare a Administratiei comunale, in sensul simplificarii unui sistem dezvoltat intr-o maniera neregulata in timpul secolelor si reducerea unitatilor teritoriale locale. Simplificarea nu a facilitat, totusi, asa cum se astepta, transparenta in relatiile intre guverne si cetateni, in timp ce rationalizarea a produs si o largire a centralismului.

Pe fondul unei nemultumiri generale, determinata de centralism si de dependenta financiara excesiva a aparut ideea unui nou sistem de management participativ corelat cu cel prin costuri, ceea ce presupune un parteneriat intre autoritatile locale, pe de o parte si agentii privati, voluntarii si organizatiile nonprofit, pe de alta parte. In urma dezbaterilor privind viitorul guvernarilor locale s-a nascut ideea unei autoritate permisiva, cu rol de management strategic.

De obicei, guvernele locale engleze se intalnesc cu multe probleme de eficienta si productivitate. In anii ’80 Marea Britanie s-a confruntat cu grave dificultati de natura politica, economica si legislativa, fapt care si-a pus puternic amprenta si asupra Angliei. De asemenea, nevoia de revigorare a administratiei, resimtita in intreg Regatul Unit a fost un factor determinant pentru englezi, de a cauta solutii pentru iesirea din impas. Sistemul care exista pana la momentul producerii schimbarilor era unul imbatranit, birocratic si departe de sensibilitatea cetatenilor; motiv, pentru care s-a lansat ideea unui sitem, axat pe raportul cetatean – client – serviciu public.

Putem spune ca la acel moment, in Anglia existau de fapt doua proleme: una de management public, iar cealalta este generata de insuficienta resurselor financiare. As putea spune ca prima a generat-o pe cea de a doua, in sensul ca un prost sistem de organizare si conducere are influente si in gestionarea resuselor, utilizarea defectuoasa a acestora.

OLANDA – Tilburg

Olanda este o monarhie constitutionala, organizata pe 12 provincii.

Ca si in Anglia se poate constata o dependenta a administratiei locale fata de guvernul central, ceea ce nu a fost benefic ceteteanului – beneficiar de servicii publice. Se poate observa, asadar, un sistem administrativ centralizat.

Resursele financiare la nivel local sunt asigurate de catre guvernul central. Intrucat in acea perioda Olanda a trecut prin anumite dificultati, ceea ce s-a reflectat si in bugetele locale, manageii publici si politicienii din Tilburg au cautat solutii la dificultatile aparute. Ei trebuie sa tina cont de particularitatile orasului, de structura administrativa a tarii, dar si de orientarea si deciziile centrului.

La momentul cand se simtea nevoia unei schimbari la nivel local, situatia autoritatilor locale se prezenta astfel. Ca urmare a deciziei administratiei centrale ele erau integrate intr-o retea, administratia locala trebuia sa dezvolte parteneriate cu organizatii din sectorul privat si sa-si orienteze activitatea mai mult pe rezultatele care trebuie obtinute si mai putin pe celelalte elemente impicate de acestea.

Cu toate ca toti cei implicati in conducerea orasului erau de acord ca trebuie actionat in vederea producerii unei schimbari, parerile erau impartite privind modul de realizare. Schimbarea a demarat pe fondul unei dispute intre managerii publici si politicieni, ceea ce ingreunat procesul. Primii considerau ca managerii moderni incarca sa obtina optimul in conducerea organizatiilor publice, iar ceilalti erau de parere ca suprematia in stabilirea obiectivelor generale apartine politicului.

Abordand comparativ cele trei situatii, am putea spune ca in Olanda mediul social, economic si politic avea nevoie de un tratament. Aici, pe langa existenta unui sistem de management public defectuossi a unei insuficiente financiare a mai aparut si rezistenta la schimbare a oamenilor politici, care la suprafata erau de acord cu schimbarea dar nu si in profunzime. Putem spune ca doreau o cosmetizare a administratiei locale, deoarece procesul schimbarii ar fi dus inevitabil la pierderea unor avantaje.

GERMANIA – Cologne

Germania este republica federala, ceea ce ii confera anumite caracteristici, cum ar fi: o structura administrativa de tip policentric, un sistem de cooperare la nivel federal si o puternica pozitie a Cancelarului Federal. Aparatul administrativ german are trei nivele, si anume: nivelul federal, nivelul landurilor si nivelul local.

Autoguvernarea locala este o veche traditie in Germania. Exista doua niveluri ale autoguvernarii locale: Municipalitate si Comitatele sau Districtele, care sunt un grup regional al municipalitatii. Aceste doua niveluri functioneaza dupa principiul subsidiaritatii.

Problema care exista la acel moment in Germania era data de faptul ca exista o administratie rigida fata de problemele cetatenilor. Putem vorbi de o plafonare a personalului care se limita la a executa legile, a garanta egalitatea in fata legii si la aplicarea actelor normative. Nu exista dorinta de promovare in cadrul structurii. Problemele care apareau se rezolvau in mod traditional.

Spre deosebire de celelalte doua situatii, prezentate anterior, in Germania exista o autonomie vizibila a administratiei locale. Deci, nu putem vorbi de o dependenta financiara. Ceea ce s-a dorit de fapt a se schimba era modul de rezolvare a dificultatilor, implementarea unui sistem de management bazat pe repartizarea obiectivelor pana la nivel individual si responsabilizarea functionarului public.