Managementul schimbării

Firma “IOR” a luat fiintã oficial în anul 1936 ca urmare a nevoilor pe care tara le avea în acea perioadã pentru unele mãrfuri si produse nefabricate pânã atunci.

Actul constructiv nr.1129 din 28.09.1936, autorizat de Tribunalul Ilfov Sectia 1 Comercialã-înregistra scopul si obiectul Societãtii anonime pe actiuni “INDUSTRIA OPTICà ROMÂNÔ denumitã prescurtat IOR: ”fabricarea si comertul de materiale de opticã si mecanicã de preciziune”.

Managementul strategic si activitatea de elaborare a unei strategii economice necesitã diagnosticarea atentã a performantelor economice realizate de întreprindere, care se face în mod uzual prin analiza financiarã.

Informatiile rezultate din analiza diagnostic a activitãtii de ansamblu a întreprinderii ne permit identificarea simptomelor semnificative:

Nr.

crt Aspecte semnificative negative

1. Înrautatirea generalã a situatiei economico-financiarã dupã 1990

2. Lipsa unei strategii coerente de dezvoltare

3. Neapelarea la serviciile unor sisteme de management evoluate de genul managementului prin obiective si bugete

4. Supradimensionarea numãrului de personal corelatã cu structura necorespunzãtoare a acestuia

5. Urmãrirea empiricã a cheltuielilor (exclusiv pe baza situatiilor de la contabilitate), nivel ridicat al cheltuielilor la 1000 lei venituri totale.

6. Inexistenta unui sistem informal integrat la nivelul societãtii

7. Dificultãti în desfacerea productiei determinate de raportul calitate-pret nefaforabil al produselor

8. Nivelul scãzut de adaptare la variatiile mediului de competitie

Evidentierea cauzalã a principalelor disfuntþionalitãti

Nr.

crt Puncte slabe Termen de comparatie Cauze Efecte

1. Lipsa unei strategii coerente de dezvoltare- restructurare stiinta si practica managementului

Situatia altor firme pe plan mondial si în România Dificultãti datorate obiectului de activitate al firmei si pietei specifice

Insuficienta constientizare a importantei elaborãrii unei strategii Promovarea unui management empiric

Adoptarea scãzutã la variatiile mediului ambiant al întreprinderii

2. Inexistenta unui sistem informatic integrat la nivelul întreprinderii Lipsa unor preocupãri si specialisti în domeniu

Costul ridicat al implementãrii unui sistem informatic Calitatea si eficienta scãzutã a sistemului informational

Dificultãti în coordonarea activitãtii întreprinderii

3. Neapelarea la unele sisteme evoluate de management precum si a managementului prin obiective, managementului prin bugete, managementului prin proiecte stiinta si practica managementului Necunoasterea în detaliu a instrumentarului managerial recomandat de stiinta managementului

Complexitatea implementãrii acestor sisteme Diminuarea gradului de fundamentare a deciziilor si actiunilor

4. Mentinerea unui numãr ridicat al salariatilor si cu o structurã corespunzãtoare Potentialul uman necesar realizãrii unui grad de ocupare a capacitãtilor de productie ridicat Inexistenta unei politici privind resursa umanã

Lipsa mãsurilor de restructurare la nivelul resursei umane bazate pe criterii de eficientã Cheltuieli salariale ridicate care se reflectã în pretul de desfacere al produselor

Eficienta folosirii personalului

5. Dificultãti în vânzarea produselor Firmele concurente care lucreazã pe piatã Calitatea necorespunzãtoare a produselor

Pretul ridicat

Fabricarea neritmicã a produselor

Majoritatea produselor se aflã în faza de maturitate spre declin Nerealizarea indicatorilor previzionati la cifra de afaceri, profit

Formarea de stocuri supranormative

Imobilizarea de fonduri

6. Înrãutãtirea generalã a situatiei economico-financiarã dupã 1990 Performantele firmei în anii anteriori Pierderea unor clienti importanti

Lipsa unor actiuni de modernizare, restructurare concrete Scãderea eficientei de ansamblu a activitãtii firmei reflectatã în evolutia descendentã a principalilor indicatori de eficientã