Managementul schimbării în organizație

Conceptul de schimbare.

Schimbare organizatorică sau managementul schimbarii.

Societatea contemporană a intrat intr-o fază de schimbare accelerată. Se schimbă structurile sociale şi economiile, dar si mentalitaţile, reprezentarile colective, practicile sociale, stilurile de comportament. Nici o generaţie, din orice colţ al lumii, nu mai poate spera să evolueze in cadrul aceloraşi structuri economice si social-psihologice.

Oamenii au nevoie de schimbari de mentalitati, competitia le impune noi comportamente, relatiile noi de proprietate determina noi atitudini.

Este evidenta o accelerare a schimbarii. In aceste conditii, schimbarea poate fi considerata si ca o dimensiune a perspectivei.

Altfel spus, schimbarea organizaţională este impulsionată în principal de necesităţile strategice (adevărate sau presupuse) de menţinere şi dezvoltare a organizării într-un cadru evolutiv sau perturbat. Acest lanţ cauzal nu este, bineînţeles, univoc, deoarece, în dinamică, strategiile organizaţionale pot “contribui” la modificarea sau modelarea anumitor dimensiuni sau la orientarea evoluţiei mediului înconjurător al firmelor.

In acest context, managemtul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare si control-reglare, al masurilor de modificare, transformare, inlocuire, sau completare in forma si continut a firmei cu scopul de imbunatatire a performantei specifice a sistemului vizat.

Abordari istorice şi/sau teoretice

Schimbarea organizationala este un fenomen permanent si multiform, ale carui manifestari isi au radacinile in trecut.

In domeniul organizarii productiei si muncii, filiatiile istorice intre taylorism (rationalizarea muncii; specializarea sarcinilor), fordism (recompunerea, standardizarea sarcinilor), sistemelor flexibile (variatatea productiei; productia la timp) sunt cel putin la fel de importante ca inovatiile organizationale introduse de fiecare dintre formele succesive. Evolutia formelor de putere si control in organizatii verifica si permanenta si ancorarea istorica a schimbarii organizationale.

Problematica conducerii schimbărilor a constituit subiect de analiză pentru mulţi specialişti în domeniul managementului, cum ar fi J. Ivancevich, James H.Donnely, James Gibson, consideră managementul schimbării ca un proces sistematic, care poate fi împărţit in subprocese.

Alti specialişti americani, ca Joseph L. Massie şi John Douglas, explică cinci categorii de schimbări posibile:

1. schimbări în cunoştinţe şi tehnici;

2. schimbări în obiectivele conducerii;

3. schimbări în problemele cu care se confruntă managerii;

4. schimbări în mediul organizaţional;

5. schimbări în rata schimbării;

6. schimbarea proceselor (reengineering, business process, etc.);

7. schimbare de perimetru geografic (întreprindere nationala, intrenationala, globala).

În literatura română de specialitate, Costel Florescu şi Nicolae Popescu, în lucrarea lor “Trecerea la o nouă calitate prin conducerea ştiinţifică a schimbărilor”, consideră că: “schimbarea reprezintă orice înlocuire, modificare, trensfornare sau prefacere în forma şi/sau în conţinutul unui obiect, produs, lucrare, activitate, organizaţie”.

In concluzie, dinamica istorica a schimbarii organizationale pare a se inscrie intr-un cadru de intractiune complexa cu dimensiunile de mediu in care determinantii institutionali si tehnologici au un rol fundamental.

Principalele tipuri de abordare a schimbării sunt:

- abordarea de jos în sus – schimbarea porneşte de la nivelurile de jos ale întreprinderii, atunci când angajaţii conştientizează faptul că starea respectivă nu mai poate continua în modul respectiv;

- abordarea de sus în jos – schimbarea porneşte de la conducere spre angajaţi, acesta fiind modul cel mai întâlnit de abordare a schimbării;

- angajarea unui expert – schimbarea este făcută de o persoană exterioară întreprinderii (de un consultant în afaceri), dar după ce conducerea firmei este convinsă de importanţa şi de necesitatea schimbării.

Avantajele şi dezavantajele tipurilor de abordare ale schimbării

Tip de abordare Avantaje Dezavantaje

Abordarea de jos în sus - stimulează participarea şi creativitatea angajaţilor

- schimbarea este mai uşor acceptată -nu este foarte bine organizată

- orientarea schimbării nu este bine definită

- durata de implementare este relativ mare

Abordarea de sus în jos - este planificată şi bine directionată

- schimbarea se face într-un timp mai scurt - depinde de calitatea conducerii

- poate fi subiectivă

Angajarea unui expert - obiectivă, bine direcţionată

- foloseşte experienţa multiplă a expertului - poate crea probleme de implementare

- cost ridicat

Analiza câmpului de forţe în cazul schimbării

Opoziţia faţă de schimbare se manifestă în forme diverse, dar cel mai frecvent se regăsesc:

- rezistenţă directă şi făţişă;

- tărăgănarea implementării acţiunilor din planul schimbării;

- exagerarea efectelor negative;

- comportament exagerat de prudent.

Modalitati de reducere a rezistentei la schimbare

Pentru a reduce aceste manifestări se utilizează o serie de tehnici (conform lui Kotter şi Schlesinger) :

- instruire şi comunicare;

- participare şi implicare;

- facilitare şi sprijin;

- negociere şi obţinerea acordului;

- manipulare;

- cooptare;

- constrângere.

Forţele care susţin schimbarea sunt de două tipuri:

Forţe externe – cum ar fi:

- evoluţia preferinţelor clienţilor privind o anumită activitate (produs);

- schimbarea tehnologiilor şi sistemelor informaţionale;

- modificarea structurii forţei de muncă;

- modificarea inflaţiei (scădere sau creştere);

- creşterea sau scăderea cererii pentru anumite produse;

- creşterea concurenţei, etc.

Forţe interne – cum ar fi:

- dorinţa de a creşte calitatea produselor;

- dorinţa de a creşte productivitatea;

- dorinţa de a crea produse sau servicii noi;

- dorinţa de a îmbunătăţi motivarea personalului, etc.