Motivarea

Motivarea

Conform psihologului Abraham Maslow, nevoile oamenilor pot fi ierarhizate, de la baza catre varf, astfel: nevoi fiziologice, nevoi de siguranta, nevoi de apartenenta, nevoi de stima si nevoi de autoimplinire. Categoria de nevoi nesatisfacuta aflata la cel mai scazut nivel are potentialul motivational cel mai inalt. Clayton Alderfer a comprimat setul celor cinci nevoi identificate de Maslow, in doar trei categorii: nevoi de existenta, relationale si de dezvoltare (ERD). Ceea ce diferentiaza teoria ERD de cea a lui Maslow este sublinierea ca daca nevoile de nivel superior nu sunt satisfacute, creste dorinta oamenilor de a-si satisface necesitatile de ordin inferior. Pentru David McClelland, obiectul studiului s-a concentrat pe conditiile in care anumite nevoi conduc la niste modele particulare ale motivatiei.

Nevoile asupra carora a insistat McClelland, de realizare, afiliere si putere, sunt numai unul dintre determinantii comportamentului, care este influentat si de valori personale, obiceiuri, abilitati ca si de ocaziile din mediul inconjurator.

In timp ce teoriile bazate pe nevoi focalizeaza pe ceea ce motiveaza oamenii, teoriile procesuale pun accentul pe felul cum apare motivatia. Din categoria teoriilor de proces, amintim aici teoria asteptarilor si teoria echitatii. Prima dintre ele spune ca motivatia este dependenta de rezultatele pe care oamenii asteapta sa le obtina in urma actiunilor lor. Ipoteza de lucru pentru teoria echitatii este aceea ca motivarea isi are sursa in compararea eforturilor pe care cineva le face intr-un anumit job si a recompenselor pe care le obtine, cu cele similare altei persoane aflata in acelasi context.

Nu contest relevanta si actualitatea discutiilor asupra factorilor de motivare extrinseci, care tin de organizatie, de mediul de munca extern sarcinii. In opinia mea, insa, motivatia intrinseca, ce tine de relatia directa dintre angajat si munca lui, continua sa ramana cea mai importanta. Interesul absolut in chiar activitatea prestata, sentimentele de realizare, implinire, provocare si competenta legate de job-ul propriu-zis sunt comandamentele in numele carora ar trebui sa actioneze orice angajat.

Cel mai adesea motivarea este echivalata cu pachetul financiar oferit angajatului.

Teoretic, acesta ar trebui sa fie suficient pentru a asigura performantele dorite de catre societatea angajatoare si sa determine automat un nivel ridicat de fidelizare a angajatilor. Practica, insa, demonstreaza ca pachetul financiar este important, dar nu independent de toate celelalte elemente motivationale (non financiare) care asigura unei organizatii statutul de organizatie atractiva pe piata si cu un grad ridicat de stabilitate a personalului.

In cadrul BRAU UNION ROMANIA, cele doua aspecte motivationale mentionate mai sus coexista si se dezvolta armonic in functie de cerintele fiecarei etape de evolutie a organizatiei, astfel:

Pachetul financiar contine salariul de baza; bonus anual in functie de nivelul de indeplinire a obiectivelor individuale, departamentale si de companie, toate stabilite la inceputul anului (pentru pozitiile manageriale); bonusuri pe proiecte (pentru echipele de proiect), masina (pentru pozitiile manageriale si key positions), telefon mobil.

Din pachetul de beneficii la nivelul intregii organizatii, mai pot fi mentionate: prima de vacanta, prime cu ocazia sarbatorilor de Paste si Craciun, tichetele de masa, sustinerea cu pana la 50% a biletelor de odihna si tratament, precum si a valorii medicamentelor necesitate in cazul imbolnavirilor, cota lunara de produse proprii s.a.

Din categoria elementelor de motivare non financiara pe care compania noastra le utilizeaza constant, as dori sa le evidentiez cele legate de:

- asigurarea unei structuri organizationale bazata pe sistemul de relativitate al functiilor, care permite definirea clara a responsabilitatilor, aria decizionala si fluxul informational, intra si interdepartamental;

- construirea drumului de cariera pentru fiecare pozitie din organizatie;

- construirea si implementarea planului individual de dezvoltare;

- investitia in instruire profesionala si dezvoltare manageriala;

- recunoasterea organizationala a rezultatelor deosebite obtinute de diferiti angajati sau echipe din diferite zone de activitate (comunicare interna);

- incurajarea recrutarii interne in vederea ocuparii unor posturi vacante sau nou create;

- dezvoltarea procesului de coaching si delegare.

Mediul de lucru, atmosfera de incredere si deschidere catre nou, flexibilitatea organizatiei, incurajarea dezvoltarii si recunoasterea performantelor sunt practic ingrediente necesare alaturi de nivelul pachetului financiar in reteta succesului unei organizatii care trebuie sa fie performanta si in continua miscare/adaptare la cerintele pietii.

Studiul privind motivarea angajatilor

Cea mai mare parte a angajatilor din companiile romanesti sunt nemultumiti de nivelul responsabilitatilor implicat de posturile ocupate si de realizarile lor profesionale. Nemultumirile legate de nivelul de responsabilitati se datoreaza mai multor cauze identificate in organizatiile romanesti: lipsa fiselor de post care sa precizeze foarte clar responsabilitatile posturilor, natura responsabilitatilor (plictisitoare sau de rutina), absenta unor programe de dezvoltare a abilitatilor la locul de munca, etc.

Insatisfactia generata de realizarile profesionale este legata, in principal, de urmatoarele motive: perceptia angajatilor asupra sarcinilor de lucru, inexistenta unor programe clare de promovare in cadrul ierarhiei companiilor, deficientele existente in ce priveste delegarea de responsabilitati din partea managerilor, necunoasterea de catre angajati a scopului muncii lor.

Proportia celor care sunt multumiti de recunoasterea acordata de sefi si colegi pentru realizarile lor profesionale este redusa in comparatie cu nivelul ideal.

In cazul recunoasterii venite din partea sefilor ierarhici, acest rezultat este surprinzator, deoarece managerii au precizat ca recunoasterea rezultatelor obtinute de angajati este una dintre principalele metode de motivare utilizate.

Diferentele de perceptie dintre manageri si angajati se pot datora urmatoarelor motive:

- Recunoasterea din partea sefilor ierarhici nu ia intotdeauna "forma" dorita de catre angajat;

- Existenta in cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere si recunoastere bazate pe criterii subiective, necunoscute de catre angajati.